Wertsteigerungsmanagement

Wertsteigerungsmanagement / 2 Kapitalstruktur – Weichenstellung für die Zukunft Ohne eine Bezugnahme auf den „Baseler Eigenkapitalakkord II“, besser bekannt als „Basel II“, bleiben Ausführungen zur Optimierung der Kapitalstruktur nur Stückwerk. Jenseits aller Medienberichte über die Ziele von Basel II und die darin beschriebenen Konsequenzen für die deutsche Industrie ist festzustellen, dass ein gesteigertes Risi- kobewusstsein seitens der Unternehmen und eine weitergehende Professionalisie- rung in den Unternehmen als Voraussetzungen für ein positives Rating – dazu später mehr – dringend notwendig waren und auch weiterhin sind. Das unternehmerische Risiko, das sich in Geschäftsrisiko und finanzielles Risiko auf- teilen lässt, entscheidet über die Entwicklung des Unternehmens, wobei je nach Ka- pitalstruktur Risiken stark unterschiedliche Dimensionen annehmen. Zwar besagt der „Leverage“–Effekt, dass – in einem vollkommenen Kapitalmarkt – die Eigenkapital- rendite mit dem Verschuldungsgrad steigt, solange die Rendite des Gesamtkapitals über dem Zins für Fremdkapital liegt. Nun gibt es in der Realität keinen vollkommenen Kapitalmarkt, und das Eigenkapital dient zudem in der Finanzierung als Risikopuffer, d. h. zur Absicherung der Risikopo- sition der Fremdkapitalgeber. Mit steigendem Anteil des Fremdkapitals wird das Ei- genkapital billiger – allerdings steigt aus der Sicht der Fremdkapitalgeber die Aus- fallwahrscheinlichkeit stark an. Hier sind also dem Ersatz von „teurem“ Eigenkapital durch „billiges“ Fremdkapital enge Grenzen gesetzt. Ehe man daran gehen kann, eine Optimierung der Kapitalstruktur in die Tat umzu- setzen, ist eine intensive Bestandsaufnahme erforderlich: - Horizontale Analyse - Fristigkeit des verfügbaren Kapitals - Vertikale Analyse - Eigenkapital vs. Fremdkapital - Sonderposten - Ausschüttungsbelastungen - Kapitalkosten - Kapitalquellen - Maßstäbe - Branche vs. Best Practice - Warnschwellen Die Warnschwellen führen bei der Anwendung im eigenen Unternehmen häufig zu schmerzhaften Einsichten, wenn es darum geht, die Risikoposition des Unterneh- mens zu bestimmen: Krisentyp Krisenmerkmale Sanierungsansatz Verlust der Strategischen Erfolgsfaktoren Strategische Planung und Strategiekrise Verschlechterung der Perspektiven Neupositionierung Kurz- und mittelfristige Kontinuierliche Verfehlung der Ergebnis- Ergebniskrise Maßnahmen zur Verbesserung Ziele der Rendite Sofortmaßnahmen sowie ein kurz- Minderung der Einnahmen, und mittelfristiges Programm zur Liquiditätskrise Zahlungsschwierigkeiten und Wiedererlangung ausreichender Zahlungsstockungen Liquidität Ganzheitliches Konzept für Zahlungsunfähigkeit und / oder Insolvenz Liquidität, Rendite und strat. Überschuldung Neupositionierung Eine Sanierungsfinanzierung, d. h. eine Fremdkapitalaufnahme bei drohender Über- schuldung oder drohender Zahlungsunfähigkeit, hat grundsätzlich den Nachteil ein- geschränkter unternehmerischer Handlungsfähigkeit und überaus starken Zeitdrucks. Es ist daher ratsam, frühzeitig folgende Überlegungen anzustellen: - Ausschüttungspolitik - Wieviel Dividende darf das Unternehmen ausschütten? - Fremdkapitalkosten - Welcher Kosten–und Fristenmix ist optimal? - Welche Linien und Konditionen werden benötigt? - Mit welchen Banken soll verhandelt werden? - Wachstumsfinanzierung - Welche Akquisitionen sind noch finanzierbar? - Welche Möglichkeiten der Innenfinanzierung gibt es? Ausführliche und ehrliche Antworten auf diese Fragen ermöglichen es dem Unter- nehmer, einen oder mehrere der nachfolgend angedeuteten Wege zu beschreiten: - Eigenkapitalfinanzierung durch offene Beteiligung - Gesellschafterfinanzierung oder Private Equity Fonds - Positives Signal für die übrigen Kapitalgeber - Bei Notierung unter pari: keine Kapitalerhöhung! - Mezzanine / Nachrangkapital - Private Equity Fonds oder Banken - Stärkung der Haftkapitalbasis - Belastbarer Cash Flow erforderlich - Senior Debt / Vorrangiges Fremdkapital - Banken - Kostengünstigste Form der externen Finanzierung - Abnehmende Bereitschaft seitens der Banken Ganz eindeutig ist bei den oben genannten Finanzierungsvarianten die Mezzanine – Finanzierung auf dem Vormarsch. Ihre Vorzüge liegen in der Eigenkapitalähnlichkeit der eingebrachten Mittel und darin, dass sie als „haftende Eigenmittel“ im Sinne des § 10 Abs. 7 KWG in der Handelsbilanz angesehen werden. Von der Struktur her wird Mezzanine–Kapital zumeist als atypische stille Beteiligung oder als Nachrangdarle- hen mit Annuitäten gewährt. www.steidl-partner.de

Wertsteigerungsmanagement / 1 Der Weg ist das Ziel Wertsteigerungsmanagement oder wertorientierte Unternehmensführung ist nicht der „Königsweg“ der Strategie, sondern der Hinweis darauf, dass jedes einzelne Ge- schäft und jede strategische Variante dazu beitragen muss, die Ertragskraft zu stär- ken und dadurch den Wert des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen. Zur Erläuterung der Ansatzpunkte für Wertsteigerungsmanagement erscheint nichts besser geeignet als die Bilanz eines Unternehmens: die Passivseite, mit der die Her- kunft des Kapitals dokumentiert wird, und die Aktivseite, die Aufschluss über die Verwendung des Kapitals gibt. Wenden wir uns zunächst den Passiva zu und der Frage, welche Summe an Kapital und vor allem welche Kapitalstruktur unter dem Aspekt des Unternehmenswertes besonders günstig ist. Hier kommen wir an den Anforderungen von „Basel II“ nicht vorbei: grundsätzlich wird es schwieriger, Fremdkapital für die Finanzierung des Un- ternehmens zu akquirieren; die Risiken des Unternehmens – Geschäftsrisiken und finanzielle Risiken – müssen genauer als früher und zudem perspektivisch einge- schätzt werden. Da die finanzwirtschaftliche Realität den vollkommenen Kapitalmarkt nicht kennt, sind einer weiten Ausnutzung des Leverage-Effekts – die Eigenkapital- rendite steigt mit dem Verschuldungsgrad – hier enge Grenzen gezogen. Darüber hinaus dient das Eigenkapital auch als Risikopuffer für das Fremdkapital. Eine wichtige Vorarbeit zur Optimierung der Kapitalstruktur besteht in einer detaillier- ten und zum Nachdenken anregenden Bestandsaufnahme der Kapitalstruktur: - Horizontale Analyse - Vertikale Analyse - Kapitalkosten - Frühwarnindikatoren Auch die genaue Beschreibung der Frühwarnindikatoren kann zu schmerzlichen Ein- sichten führen, nämlich dann, wenn der Standort des Unternehmens in folgendem Panorama eingeordnet werden muss: - Strategiekrise - Erosion der Erfolgsfaktoren - Marktanteilsverluste - Umsatzrückgang - Ergebniskrise - Unterauslastung - Ertragsrückgang - Liquiditätskrise - Zahlungsstockungen - Mangelnde Skontonutzung Das Warten auf eine Sanierungsfinanzierung ist aus einer Reihe von Gründen keine Alternative zu einer überlegten Steuerung der Kapitalstruktur: hauptsächlich wegen der stark eingeschränkten unternehmerischen Handlungsoptionen und in zweiter Li- nie wegen der überproportional anwachsenden latenten Risiken. Auf die Möglichkeiten, die Kapitalstruktur im Detail zu optimieren, wird demnächst an dieser Stelle näher eingegangen. An oberster Stelle der Wertorientierung auf der Aktivseite der Bilanz steht die Kon- zentration auf klare Ziele für das Unternehmen. Bedeutung und Wert der strategi- schen Positionierung liegen in der Identifizierung des Unternehmenskerns, seines Geschäftsmodells: daraus folgert eindeutig, dass das vorschnelle Übernehmen von Standard–oder Norm–Strategien nicht zum Ziel führt. Durch ein entsprechendes Controlling wird im operativen Geschäft sichergestellt, dass mit Blick auf die angestrebten Ziele gehandelt wird; diejenigen, die die Umset- zung zu verantworten haben, werden sinnvoller Weise mit in die Erarbeitung der Zie- le einbezogen. Die Hauptaufgabe des Controlling besteht in der Steuerung des Unternehmens über Abweichungen: - Setzen der Ziele - Dokumentation der Ist–Werte - Analyse der Abweichungen - Erarbeitung von Steuerungsmaßnahmen - Realisierung der Steuerungsmaßnahmen www.steidl-partner.de

Wertsteigerungsmanagement / 3 Aktiva – weil sie es wert sind Zur Erhaltung, Stabilisierung und Steigerung des Unternehmenswertes innerhalb der Aktiva des Unternehmens muss Einvernehmen darüber bestehen, welcher Parame- ter sich das Unternehmen im wesentlichen bedienen will: - Operativer Cash Flow - Absatz, Umsatz - Kosten - Netto - Investitionen - Netto-Umlaufvermögen - Anlagevermögen Diskontierungssatz / Diskontierungszeitraum - Kapitalkosten - Planungszeitraum Strategische Entscheidungen sind immer Entscheidungen über die Verwendung vor- handener Mittel. Für die Beurteilung alternativer Entscheidungen wird gewöhnlich der Barwert der Netto–Einzahlungen herangezogen – der Zinssatz, der die Höhe der Ka- pitalkosten wiedergibt, ist ein Maß für das Risiko der geplanten Strategie. In der Strategie beschreibt ein Unternehmen seine Entwicklung, lenkt die Zuführung von Finanzmitteln und legt verbindlich die Integration seiner verschiedenen Funkti- ons- und Geschäftsbereiche fest. In der strategischen Planung konzentriert sich das Unternehmen auf die Entwicklung seiner Märkte und Produkte und beantwortet die Frage nach seinen Alleinstellungsmerkmalen und deren Veränderung im Zeitablauf. Die wertschöpfenden Prozesse werden zusammen mit den Management- und Ver- waltungsprozessen einer eingehenden Prüfung unterzogen. Das strategische Controlling hat die Aufgabe, dafür zu sorgen, dass heute die Maß- nahmen ergriffen werden, die zur Sicherung der Existenz des Unternehmens in der Zukunft beitragen. Die Umsetzung der Strategie in Form eine Maßnahmenpro- gramms ist die notwendige Ergänzung: hierdurch wird sichergestellt, dass genau auf die vorher festgelegten Parameter der Wertsteigerung Einfluss ausgeübt wird. Die Transparenz, ohne die eine gesteuerte Unternehmensentwicklung ihrer Rück- kopplung und so ihrer Wirksamkeit beraubt wird, ist eine wesentliche Dienstleistung des operativen Controlling. Hier geht es um kurzfristige Planung, deren Herausforde- rungs- und Integrationscharakter sowie den zielführenden Umgang mit Abweichun- gen vom Plan. Darüber hinaus ist ein Berichtswesen, das die zentralen Größen Er- gebnis, Cash Flow und Liquidität mindestens monatlich darstellt, aus dem „Werk- zeugkasten“ des Controlling nicht wegzudenken. Schließlich muss auch Vorsorge getroffen werden für Unternehmenskrisen, die kommen können „wie der Dieb in der Nacht.“ Entscheidend ist: das Wahrnehmen der Krisenkennzeichen das Erkennen der Ursachen das Ergreifen von Gegenmaßnahmen die Vorbeugung zur Vermeidung von Wiederholungen Hierfür sind Frühwarnsysteme und operative Notfallpläne zu entwickeln. Um ein Ü- bersteuern zu vermeiden, müssen folgende Fragen zeitgleich mit dem Erkennen der Krisenursachen beantwortet werden: Wie groß ist das Risiko? ( Risiko-Dimension ) Welchen Einfluss können wir nehmen? ( Risiko-Steuerung ) Wieviel Zeit haben wir noch? ( Risiko-Zeitspanne ) Welches sind unsere Alternativen? ( Risiko-Optionen ) Zusammengefasst ergibt sich für das Wertsteigerungsmanagement im Bereich der Aktiva eine überwältigende Vielzahl von Handlungs-Ansätzen, die die Gefahr des Verzettelns in sich birgt. Als Orientierungshilfe mögen folgende Gedanken dienen, die aus den Forschungsarbeiten von Mihaly Csikszentmihaly abgeleitet worden sind: Die drängende Frage unserer Zeit: die Frage nach dem Sinn. Bezogen auf die Arbeitswelt heißt das: die Frage nach dem Sinn der Arbeit. Wenn es uns gelingt, den Wert des Unternehmens, seine Stabilisierung und Steige- rung in den Mittelpunkt unserer Bemühungen zu stellen, dann können wir dem Sinn der Arbeit eine Zukunft geben. www.steidl-partner.de