Wie praktiziere ich Vertrauen?

WIE PRAKTIZIERE ICH VERTRAUEN? Mythos »vertrauensbildende Maßnahmen« Was können Sie tun, damit ein anderer Mensch Ihnen vertraut? Auf den ersten Blick erscheint Vertrauen als ein Zustand, der kaum aktiv herzustellen ist. Ob Ihnen ein anderer Mensch vertraut, können Sie zwar beeinflussen, aber nicht steuern. Letztlich haben Sie es nicht »im Griff«. Verlässlichkeit, Verhaltensstabilität, Berechenbarkeit, Er- füllung von Versprechen, Fairness, Loyalität, Ehrlichkeit, Diskretion, Glaubwürdigkeit: sicher wichtige Verhaltensweisen, die Vertrauen er- halten. Was aber lässt Vertrauen entstehen? Wenn Ihnen jemand das Vertrauen versagt, dann bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als das zu akzeptieren. Dennoch ist die Litera- tur voller Vorschläge, was man als Führungskraft tun kann, um Ver- trauen zu schaffen. Um es gleich geradeheraus zu sagen: Die meisten Vorschläge, von denen ich gelesen habe – die sogenannten »vertrau- ensbildenden Maßnahmen« – sind zwar gut gemeint, aber schwach bis wirkungslos. Etliche davon sind eitel und wohlfeil bis an die Grenzen des Koketten. Sie alle ignorieren die hierarchischen Macht- verhältnisse, unter denen sie wirksam werden sollen. Schauen wir uns einige an, damit Sie nicht in die Falle der guten Absicht tappen. »Um Vertrauen werben!« Wenn uns die Argumente ausgehen, wenn wir nicht überzeugen kön- nen, wenn wir meinen, mit Informationen nicht an die Öffentlichkeit 85 gehen zu dürfen – dann werben wir um Vertrauen. Aber verdient Ver- trauen, wer um Vertrauen wirbt? Schafft nicht gerade Vertrauenswer- bung das Misstrauen, das sie überwinden will? Wer wirbt, will etwas verkaufen, der schönt den Gegenstand, unterschlägt mindestens die Schattenseiten. Wir ahnen: Es handelt sich nicht um die volle Wirk- lichkeit. Und das beschwörende Reden untergräbt das vorgängig Selbstverständliche noch mehr. Der Appell, mit dem jemand auf den Vertrauensschwund beim anderen reagiert, vertreibt zugleich, was er beschwört. Wer gestern öffentlich einen Mitarbeiter bloßgestellt hat, kann auch mit Werbung nicht mehr erreichen, dass man sich morgen vertrauensvoll an ihn wendet. Wenn in einer Beziehung das Misstrauen eingekehrt ist, gibt es da- für Gründe. Ein einfaches »Vertrauen Sie mir!« überwindet diese Gründe nicht, mag sogar Widerstand erzeugen. Es ignoriert diese Gründe und nutzt die positive Aura des Vertrauensbegriffs, um den Skeptischen ins moralische Abseits zu schieben. Wer sagt: »Vertrauen Sie mir!«, erklärt Vertrauen zur Bringschuld und ergänzt unausge- sprochen: »... wenn Sie mir nicht vertrauen, dann stimmt mit Ihnen etwas nicht.« In der Tat: Aufgefordert »Vertrauen Sie mir« fühlen sich Menschen oft schuldig oder beschämt, wenn ihnen das nicht ge- lingt. Wenn wir nicht vertrauen, sind wir implizit angeklagt, nicht die richtige Einstellung zu haben. Man sagt uns, was wir fühlen sollten. Was wir aber wirklich fühlen, ist, dass es Gründe für unser Miss- trauen gibt. Zu wenig ist geboten, zu viel ist gefordert. »Vertrauen Sie mir!« ist eine hoch manipulative Kommunikations- technik. So, wie sich irgendwelche »Erfolgstrainer« selbst als Rol- lenmodell präsentieren: »Schauen Sie mich an! Ich habe es auch geschafft!« So, wie manche Führungskraft kritische Fragen be- schwichtigt: »Ich kann im Augenblick nicht darüber sprechen, ich bit- te Sie einfach: Vertrauen Sie mir!« Das ist nicht selten Vorwand, um Motive und Handlungen nicht erklären zu müssen, um sich nicht ge- gen gute Gründe verteidigen zu müssen. Man will nicht gerne kritisiert werden. Wenn der andere dann doch auf seinen Fragen besteht, kann man ihn vom Sockel moralischer Hochanständigkeit herab des man- 86 gelnden Vertrauens zeihen. Man stellt die legitimen Verstehenswün- sche mit der rhetorischen Figur der Vertrauensforderung ins morali- sche Abseits. Vertrauen als Immunisierungskeule: »Du bist ein schlechter Mensch, wenn Du mir nicht vertraust.« Sie bauen kein Vertrauen auf, indem Sie über Vertrauen reden. Im Gegenteil: »Vertrauen Sie mir« hat eine ähnlich tödliche Wirkung auf das Vertrauen wie Sonnenlicht auf Vampire oder der Alltag auf Traumfrauen. Es verflüchtigt sich, wenn es thematisiert wird. Sie sind eher dann vertrauenswürdig, wenn Sie nicht um Vertrauen wer- ben. »Geradlinig sein!« Ist Ihr Verhalten konsequent und voraussehbar? Wenn Ihr Verhalten verwirrend und inkonsistent ist, fällt es Menschen schwer, ihnen zu vertrauen. »Heute so, morgen so« ist tödlich für eine stabile Vertrau- ensbeziehung. Ihre Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass Sie in vergleichbaren Situationen vergleichbar handeln, ... das ist eine verbreitete Ansicht. Und zugegeben: Wenn ich Managern be- gegne, denen ihre Umwelt vertraut, dann wirken sie – fast immer – geradlinig und berechenbar. Insofern scheint mir geradliniges und be- rechenbares Handeln durchaus eine notwendige Bedingung für Ver- trauenswürdigkeit zu sein. Aber ist sie hinreichend? Reicht es aus, um Vertrauen zu schaffen? Geradlinigkeit ist unter der grundsätzlich dilemmatischen Bedingung von Führung ausgesprochen schwierig. Wie wollen Sie geradlinig sein, wenn alle menschlichen Handlungssituationen naturgemäß wider- sprüchlich und mit Paradoxien gespickt sind? Wenn Sie gleichzeitig mehrere konkurrierende Ziele verfolgen müssen? Wie wollen Sie Bere- chenbarkeit demonstrieren, wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die wichtige Aspekte und gute Argumente unberücksichtigt lassen; ja, wenn Sie schon bei der Entscheidung spüren, dass Sie den Reparatur- aufwand gleich mitentscheiden, der dann zwei Jahre später fällig wird? Die Welt ist nicht in »Entweder-Oder« einteilbar, die Welt ist ein 87 »Sowohl-als-Auch«, ein situatives »Heute so« aber vielleicht »Morgen anders«. Führungskräfte sind Paradoxiekünstler. Unter gewissen Umständen werden Sie auch Ihre Meinung ändern wollen, man nennt das »Lernen«. Wenn kein Vertrauen herrscht, kann das als Inkonsistenz und Unglaubwürdigkeit erlebt werden. Kann es sein, dass unter dem Diktat der Glaubwürdigkeit Lernen ver- hindert wird? Und noch ein Einwand: Ich kenne etliche Manager, de- nen niemand vertraut. Sie sind aber absolut geradlinig und berechen- bar. Jeder Mitarbeiter kann sich darauf verlassen, bei schwacher Leistung gefeuert zu werden. Deutlich wird, dass konsistentes Verhalten beitragen kann, Ver- trauen zu erhalten. Aber Vertrauen zu schaffen, dazu reicht es nicht aus. »Fehler zugeben!« Auch das wird gefordert: Man solle als Führungskraft auch mal Schwä- che zeigen. Fehler zugeben. Wer das Verliererspiel spiele, die eigenen Fehler verschleiere, aber die der Mitarbeiter herausstelle, könne kein Vertrauen schaffen. Schön. Und irgendwie auch klar. Bekannt ist auch, dass sich viele Manager mit dem Schwächezeigen schwer tun, zumal sie über Mittel verfügen, Fehler zu verschleiern. Einige Zeit jedenfalls. Aber mittlerweile ist das öffentliche Bekenntnis zum Nicht-perfekten: »Ich bin ja auch nur ein Mensch!«, der per Führungsleitlinien verord- nete Geständniszwang: »Ich mache auch meine Fehler!« – lächerlich und eitel. Weil es für die Führungskraft keine Konsequenzen hat. Es ist – bis auf die Trübung der eigenen Grandiosität – einigermaßen risiko- los. Fehler zugeben und Schwächen offenbaren – das ist vom Sockel der Hierarchie leicht und wohlfeil. Aber bringt es einen Manager in Abhän- gigkeit vom Mitarbeiter? Droht ihm Schlimmes, wenn er es tut? Wohl eher nicht. Droht ihm Schlimmes, wenn er es nicht tut? Abermals nein. Erinnern wir uns: Was ist wichtig im Unternehmen? Das, was Konse- quenzen hat. Was ist unwichtig? Was keine Konsequenzen hat. Fehler zugeben hat für eine Führungskraft keine Konsequenzen. 88 »Echt sein!« Dem Schauspieler Samuel Goldwyn wird der Zynismus zugeschrie- ben: »Der Schlüssel für einen Schauspieler ist Aufrichtigkeit – wenn er das spielen kann, kann er alles spielen.« Nein, Schauspieler sollen keine Manager sein, sie sollen keine »Rolle« spielen. Vielmehr solle er oder sie »echt« sein, so lautet der Ratschlag, »authentisch«. Auch das wird Kopfnicken erzeugen, sich kaum des Widerspruchs erfreuen. Aber es ist ebenfalls zu kurz ge- dacht. Was soll das denn sein, dieses »Echt«? Den Mitarbeiter vor lauter »Echtheit« an die Wand zu nageln? Dem Mitarbeiter mal so richtig unzensiert die Meinung zu geigen? Mit wirklich »echten« Ge- fühlen die Sau rauslassen? Gerade die Rabauken unter den Führungs- kräften fühlen sich oft ungemein »echt«. Die Forderung nach Au- thentizität ist unter den Machtbedingungen seifenoperntauglich, aber das ist es auch schon. Macht per se ist der kommunikative Sünden- fall. Eine Führungskraft hat sich ihrer Rolle im Unternehmen immer bewusst zu sein, sie muss das hierarchische Gefälle immer mit einkal- kulieren – und da verbietet sich Echtheit. Vor allem in kritischen, vom Mitarbeiter als bedrohlich erlebten Situationen. Wenigstens solle man nicht lügen. Auch das ist ein schwieriges Thema. Unter der Bedingung strukturellen Rechtfertigungsdrucks im Unternehmen ist die Lüge das Selbstverständlichste der Welt. Bleiben Sie bei sich selbst: Wenn man Sie mit der Frage: »Wie konnte das pas- sieren?« oder »Warum haben Sie das nicht beachtet?« in die Enge treibt, werden Sie die Situation so darstellen, dass Sie möglichst gut dastehen und straffrei wegkommen. Sie werden den einen Aspekt be- tonen, der Ihnen hilft, den anderen abschwächen, jenes Element in den Vordergrund heben, ein anderes leise ignorieren – das nennt man »lügen«. Und es ist klug. Es hilft beim Überleben. Alle Lügen sind Notlügen. Sogar in der Bibel findet sich keine Stelle »Du sollst nicht lügen.« Da steht: »Du sollst kein falsches Zeugnis geben über deinen Nächsten.« Das ist etwas anderes.