Key Account Management erfolgreich Umsetzen

Key Account Management Wie der pharmazeutische Vertrieb durch effektives Key Account Management die Effektivität und Vertriebseffizienz steigern kann Sie haben eine Key Account Management Vertriebslinie bereits aufgebaut oder planen dies in Kürze umzusetzen? Sie möchten wissen, welche organisatorischen und technischen Änderungen benötigt werden, um den neuen Außendienst optimal einzubinden und welche Werkzeuge KAM-Mitarbeiter benötigen? Welche Vorraussetzungen benötigen pharmazeutische Unternehmen, um erfolgreiches Key Account Management zu betreiben? Der Pharmaaußendienst muss sich einmal mehr Veränderungen unterziehen. Will man einen KAM Außendienst effektiv führen und maximalen ROI erzielen, so muss die Zusammenarbeit mit dem API oder Spezialisten-Außendienst überdacht werden. Auch die traditionellen KPIs und Steuerungsgrößen wie die etablierten „Abdeckung“, „Frequenz“ und Regionale Vertriebsdaten zeigen kein realistisches Bild des KAM- Vertriebs. Will man Key Account Management verwirklichen, so müssen alle Mitarbeiter im Unternehmen mit Kundenkontakt oder Kundenwirkung Key Account Management-Denken umsetzen. Des Weiteren ergeben sich auch Veränderungen in den CRM Systemen, sei es durch veränderte Gebietsdefinitionen, neue Zielgruppen und Kundenarten sowie der Verarbeitung weiterer Informationen zur Steuerung und Erfolgskontrolle. Key Account Management ist ein Vertriebs-Prozess und muss in die Unternehmensorganisation integriert werden. Seit mehreren Jahren ist das Thema Key Account Management in der pharmazeutischen Industrie en vogue. Manche sahen schon das Ende des traditionellen Außendienstes kommen und prophezeiten eine drastische Reduktion der Außendienstgrößen. Es ist eine Tatsache, dass die Vertriebsorganisationen ihre Außendienste verkleinert und gleichzeitig Key Account Manager aufgebaut haben, aber obsolet ist der Pharmareferent nicht. Trotzdem muss die Rolle und die Qualifikation der Pharmareferenten den aktuellen Entwicklungen angepasst werden, um auch weiterhin die optimale Wirkung des Vertriebs zu gewährleisten. Doch auch die CRM Systeme und die Außendienststeuerung unterliegen einem zum Teil dramatischen Wandel. Gebietsdefinitionen überarbeiten Will man Key Account Management effektiv betreiben, so bricht dies die traditionellen Gebietsdefinitionen z.B. nach Segmenten auf. Ist dies für den Key Account Manager noch auf den ersten Blick ersichtlich, so betrifft es auch den Pharmareferenten. Betreut ein Key Account Manager einen regionalen Meinungsbildner, so sollte der Außendienst- mitarbeiter, der diesen Arzt normalerweise besucht, das Beziehungsgeflecht dieses Arztes nicht nur kennen, sondern auch erkennen, d.h. sehen können. Diese Beziehungen richten sich nicht nach den Gebietseinteilungen, die traditionell die Sichtbarkeit und bei replizierenden CRM Systemen sogar den physischen Zugriff auf die Kundenprofile steuern. Hat der Außendienstmitarbeiter jedoch nicht den  SHS VIVEON AG Key Account Management 2009-08-24 1/6 kompletten Überblick, so wird die Betreuungsqualität darunter leiden bzw. es werden Gesprächs- und Betreuungspotentiale nicht realisiert. Integrierte Versorgungsansätze (wie z.B. die www.dent-iv.de) machen aber auch deutlich, dass die Gebietseinteilung nach Fachgruppen heute weiter gefasst werden muss. So werden plötzlich für einen Außendienst der Zahnmediziner betreut Gynäkologen interessant, da diese Patienten an die Zahnarztpraxis heranführen. Mag dieses Beispiel extrem sein (Zahnmedizin/Frauenheilkunde) so zeigt es doch, dass mit den neuen Versorgungsformen eine ständige Überprüfung der Zielgruppen über die eigentlichen Indikationen hinweg notwendig ist. Arbeitsteilung KAM - Außendienst Key Account Manager und Außendienst müssen Hand in Hand arbeiten (so wie dies z.B. in der Konsumgüterindustrie heute schon Gang und Gäbe ist) und in den CRM Systemen optimale Unterstützung erfahren. Hat ein Key Account Manager z.B. identifiziert, dass ein Arzt ein regionaler Meinungsbildner ist, dann ist nicht zwingend transparent, welche weiteren Ärzte durch diesen Arzt beeinflusst werden. So könnte der Key Account Manager den Pharmareferenten bitten, dieses Netzwerk zu eruieren (z.B. in dem der Außendienstmitarbeiter eine Fortbildungsveranstaltung sponsert, in der der Meinungsbildner als Referent auftritt). Die ermittelten Informationen muss der Außendienstmitarbeiter einfach und effizient in dem CRM System einpflegen und dem Key Account Manager übermitteln können. Der Key Account Manager wiederum muss jederzeit in der Lage sein zu erkennen, wie weit der oder die Außendienstmitarbeiter mit in der Netzwerkanalyse vorangeschritten sind bzw. welche Maßnahmen/Aktionen geplant und welche durchgeführt wurden. Wenn nun diese geplanten, arbeitsteiligen und projekthaften Maßnahmen nicht durch ein CRM System unterstützt werden, so bleibt die Vertriebseffizienz auf der Strecke. Eine Kommunikation über E-Mail und eine Koordination der Maßnahmen mit Tabellenkalkulationsprogrammen ist die Folge und der Kunde fällt dabei aus dem Fokus. Key Account Manager brauchen veränderte Systeme Mit dem Web 2.0-Hype und dem massenhaften Aufkommen sozialer Netzwerke ist die Mächtigkeit des Netzwerkmarketings transparent geworden. Einige Beispiele sehr erfolgreichen viralen Marketings zeigen, dass durch sinnvolles Nutzen sozialer Netzwerke eine hohe Vertriebseffizienz erreicht werden kann. Leider ist die Unterstützung der Benutzer von CRM Systemen im Umgang mit sozialen Netzwerken noch nicht sehr weit. Ein effizientes Navigieren in den Netzwerken, ohne sich entweder im Netz zu verirren und den Überblick zu verlieren ist in der Regel nicht möglich, oder es wird nur ein einfaches, hierarchisches Aufblättern durch die Ebenen angeboten. Eine Unterstützung im Sinne einer effizienten Informationsbeschaffung ist dies nicht. Da es eine Vielzahl von möglichen Assoziationen in den Netzwerken geben kann (z.B. akademische oder Trust/Friendship Beziehungen, Beeinflusser oder Überweiser-Strukturen u.v.m.), muss auch in der Visualisierung und der Navigation eine multidimensionale Sicht abgebildet werden können.  SHS VIVEON AG Key Account Management 2009-08-24 2/6 Die reine Visualisierung der Netzwerke ist der erste Schritt, aber erst wenn die Netzwerke als Entität sowie die einzelnen Knoten in dem Netzwerk bewertet und klassifiziert werden können, ist eine effiziente Betrachtung möglich. Handelt es sich bei dem Netzwerk um eine Einkaufsgemeinschaft öffentlicher Apotheken, so kann man einen direkten Kundenwert über Umsatz und Deckungsbeitrag bilden. Wie jedoch sollen die einzelnen Knoten in dem Netzwerk gewertet und klassifiziert werden? Auch bei gemischten Netzwerken, die aus Institutionen und Personen bestehen muss eine firmenspezifische Strategie zur Kundenwertbildung erstellt und in den Systemen abgebildet werden. Ähnliche Fragestellungen ergeben sich bei Meinungsbildner- oder Beeinflussernetzwerken, in denen auch die Strahleneffekte über den Kundenwert ausgedrückt werden können und müssen! Sofern das CRM System flexible Klassifizierungen von Personen und Institutionen erlaubt (was nicht immer gegeben ist), so bedarf es zuvor einer Analyse und davon abgeleitet einer Strategie, welche Targeting-Parameter benötigt werden bzw. gewollt sind. Für den Key Account Manager muss das CRM System so adaptiert sein, dass die Schlüsselkunden effizient betreut werden können, dabei trotzdem das gesamte Beziehungsgeflecht abrufbar und das linienübergreifend gesammelte Wissen über die Beziehungsnetzwerke und die Einbettung der Personen und Institutionen in formale und informale Strukturen nutzbar ist. Ein Key Account Manager kann nicht auf dem gesamten Kundenuniversum ohne einfache Zielgruppenabfragen in adäquater Zeit seiner Betreuung nachkommen. Trotzdem müssen alle relevanten Informationsgruppen einfach und transparent abrufbar sein. Daher ist es essentiell, dem Key Account Manager verschiedene Sichten auf die Kunden und Zugriffspfade zu den Kundengruppen zur Verfügung zu stellen.