Business Development mit Strategicfrontend.com

Bewerbungsunterlagen zur Ausschreibung »BioPharma – Der Strategiewettbewerb für die Medizin der Zukunft« 1 | Zusammenfassung Das Entwicklungskonzept »bio.VIP&Co – The Virtual Drug Development Company« vereint unter diesem Arbeitstitel alle notwendigen Partner und die entsprechende Organisation, um pharmazeutische Innovationen unter Einsatz der Biotechnologie von der Forschung bis zum Produkt schneller und effizienter zu entwickeln. Das hierfür gebildete Netzwerk stellt die Entwicklungsplattform dar, die sich indikationsoffen im Themengebiet Immunologie und Entzündung auf Management- und Prozessinnovatio- nen konzentriert. Das Geschäftmodell erlaubt eine nachhaltige Projektentwicklung und ein sich selbst tragendes Unternehmen. Bei den durchzuführenden Projekten steht die Kombination aus wissenschaftlichen Innovationen und dem Markt- und Kundenbedarf im Vordergrund. Kernstück der Projektentwicklung ist ein innovativer Transferprozess, in dem die Pro- jekte gemeinsam von allen Beteiligten in strategischer Partnerschaft über die gesamte Wertschöpfungskette von der Idee zum Produkt entwickelt werden. Für die pharma- zeutische Industrie wird ein »Window of Projects and Technology« geschaffen, das die zielgerichtete und auf den Kunden zugeschnittene Projektvermittlung ermöglicht. Erste Projekte sind bereits identifiziert und ihre Gegenfinanzierung sichergestellt. 2 | Einleitung Der Pharmabranche wurde, im Vergleich von 34 analysierten deutschen Wirtschafts- zweigen, mit die besten Zukunftsaussichten bescheinigt. Entscheidende Kriterien waren vor allem die hohe F&E-Orientierung und der technologische Wandel hin zur Biotechnologie.1 Bei der Entwicklung spielen daher biotechnologisch hergestellte Medikamente, sogenannte Biologika, eine immer stärkere Rolle. Deutschland verfügt zwar über eine bedeutende Anzahl an Biotechnologieunternehmen in Europa, die in eine hervorragende Forschungslandschaft eingebettet sind. Trotzdem gibt es zu wenige Entwicklungen in späten klinischen Phasen aus Deutschland. Zusätz- lich geraten die pharmazeutischen Unternehmen verstärkt unter Druck, weil die Forschungspipelines mangels innovativer F&E-Leistung und die Margen durch Generika-Produkte geringer werden. Darüber hinaus genügen Neuentwicklungen häufig nicht den strengen Zulassungsstandards und müssen in klinischen Prüfphasen abgebrochen werden. Stellenstreichungen und Umstrukturierungen sind die Folge. Die Pharmabranche versucht diesen Problemen durch Lizenzierung valider | Seite 1 Kandidaten und mit Spätphasen-Entwicklungskooperationen entgegen zu steuern. Entwicklungskandidaten vor der klinischen Phase II spielen dabei immer weniger eine Rolle, da aufgrund des heterogenen, nicht-standardisierten Validierungsgrades das Risiko der alleinigen Weiterentwicklung zu groß ist. Das akademische Produktpoten- zial bleibt daher weitgehend ungenutzt. Die BioRegio STERN Management GmbH hat auf Basis ihrer Kenntnis der Biotech- nologielandschaft bundesweit Unternehmen und Institute überzeugt, sich an einem nachhaltigen Entwicklungskonzept zu beteiligen. Geschäftsinhalt der »bio.VIP&Co – The Virtual Drug Development Company« ist ein auf wissensbasierter Prozessinno- vation agierender Katalysator für die Pharmazeutikaentwicklung in Projektkonsortien. 3 | Ziele und Visionen Die »bio.VIP&Co – The Virtual Drug Development Company« strebt die Schaffung und Etablierung eines überregionalen Arbeitsmodells für die beschleunigte Entwick- lung biopharmazeutischer Wirkstoffkandidaten an. Grundlage ist ein innovatives Modell der geführten Zusammenarbeit aller notwendigen Entwicklungspartner. Das Ergebnis ist ein kontinuierlicher Transferprozess. Dabei steht bei allen Aktivitäten die Kombination aus Marktbedarf bzw. Kundeninteresse und wissenschaftlicher Mach- barkeit im Mittelpunkt. Alle beteiligten Partner gehen davon aus, dass erhebliches Verbesserungspotenzial in den etablierten Prozessen zur Kandidatenvalidierung und Produktentwicklung existiert. Das Ziel ist, eine Netzwerkpartner- und Prozessstruktur zu etablieren, die dieses Potenzial maximal und kontinuierlich ausschöpft. Durch die konsequente horizontale und vertikale Vernetzung der Partner und die Kombination von Management- und Prozessinnovationen, wird ein Geschwindigkeits- und Qua- litätsvorsprung für den pharmazeutischen Entwicklungsprozess bewirkt. Das große Potenzial universitärer und außeruniversitärer Forschung, sowie insbesondere der KMU-Biotech-Forschung wird so für die Umsetzung in pharmazeutischen Unterneh- men nutzbar gemacht. Mit einem integrierten und nachhaltigen Geschäftsmodell wird die sich selbst tragende Entwicklungsplattform internationale Bedeutung erlangen und zu einer erheblichen Wertschöpfung in Deutschland beitragen. Neben der Entwicklung neuartiger Prozesse und Methoden steht eine effektiv gesteuerte Verknüpfung von Innovationen und bewährten Verfahren – auch aus anderen Branchen – im Fokus. | Seite 2 4 | bio.VIP&Co – The Virtual Drug Development Company Das »virtuelle Unternehmen« wird die verschiedenen an F&E beteiligten Partner, deren Ressourcen und Know-how verbinden, damit sie Arzneientwicklungsprojekte identifizieren und sie in Verbundprojekten bzw. Projektkonsortien weiterentwickeln. Die Verwertung erfolgt durch die Partner des Projektkonsortiums oder Veräußerung an Dritte. Ein hochkarätiges und international anerkanntes Lenkungsgremium aus Industrie und Akademie wird Fortschritte und Ergebnisse bewerten bzw. vorantreiben. Die bio.VIP&Co wird sich langfristig als selbsttragende GmbH etablieren und sich über Honorare, Projektgebühren, Meilensteinzahlungen und Erfolgsprämien finanzieren. Aufgabenfelder sind das Netzwerkmanagement, die Verbundprojektbetreuung durch professionelles Projektmanagement und Dienstleistungen, wie zum Beispiel die Etablierung international anerkannter Qualitätsstandards oder die Auswahl der besten Partner für bestimmte Validierungsarbeiten. Durch ihre zentrale Rolle im Netzwerk leistet die bio.VIP&Co die entscheidende Hilfestellung für die Entwicklung einer Projektidee zum konkreten Produktkandidaten. Gesamtkonsortium Patent/Idee Forschungs- Förderer Projekt­ institute Entwicklungs- Co-Development/ konsortium 1 projekt 1 Co-Marketing Kostenträger Patent/Idee Lenkungs­ Projekt­ gremium konsortium 2 Entwicklungs- Co-Development/ projekt 2 Co-Marketing Dienst leister Patent/Idee Projekt­ Life-Science Entwicklungs- Co-Development/ Investoren konsortium … Unternehmen projekt … Co-Marketing Netzwerk­Ebene Projekt­Ebene Privatwirtschaft­ liche Ebene Die Abbildung stellt die Prozessabläufe der virtuellen Drug Development Company dar. Dabei koordiniert bio.VIP&Co sowohl die Netzwerk- wie auch die Projektebene. Das Lenkungsgremium hat auch gutach- terliche Aufgaben und empfiehlt in dieser Funktion Projekte eines Projektkonsortiums zur Förderung. Patente/Ideen können sowohl aus der Netzwerkebene (gestrichelte Linie) als auch von Dritten über einen Scoutingprozess in die Projektkonsortien eingebracht werden. Die Privatwirtschaftliche Ebene umfasst beispielsweise Pharmakonzerne und/oder Investoren. Die Aufgaben sind auf zwei Ebenen verteilt. Die Netzwerkebene nutzt die Kompe- tenzen aller Partner für übergeordnete Fragen und kanalisiert die zahlreichen Projekt- ideen. Auf der Projektebene werden Verbundprojekte koordiniert und durchgeführt. | Seite 3 Netzwerkebene. Die Vernetzung aller Partner erfolgt im Gesamtkonsortium über die Wertschöpfungskette. Dadurch wird eine einzigartige, gemeinsam genutzte Wissensbasis geschaffen. Dieser »Wissensaustausch der kurzen Wege« wird durch direkten persönlichen Kontakt, regelmäßige Veranstaltungen wie Workshops und Fachforen sowie durch die gemeinsame Erarbeitung von Qualitäts- und Prozess- Standards aufgebaut und gepflegt. Diese Standards sollen Wissenschaftlern klare Anforderungsprofile für eine Projektübernahme seitens der pharmazeutischen Industrie an die Hand geben und die Sicherung von Qualitätskriterien ermöglichen. Die dadurch entstehende verbesserte Datenqualität verschafft der pharmazeutischen Industrie künftig schnelleren Zugang zu den benötigten Daten. Die Netzwerkebene fördert darüber hinaus weitere Kooperationen und Dienstleistungen und wird die oft geforderte Industriekompetenz des beteiligten wissenschaftlichen Nachwuchses stetig verbessern. Als Innovationsmanagement werden alle Maßnahmen zur Suche und Bewertung vielversprechender Entwicklungsprojekte zusammengefasst. Geeignete Projekte zu finden ist erfolgsentscheidend. Aus diesem Grund wird eine neuartige, durch den Partner TMG zur Verfügung gestellte, web-basierte IT-Technologie für ein gelenktes Innovationsmanagement eingeführt.

Business Development mit Strategicfrontend.com Der Auf- und Ausbau neuer Geschäftsfelder erfordert eine denkintensive Zusammenarbeit des Managements und der Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing-, Vertrieb und Produktentwicklung. Die Erfassung der Informationen aller Beteiligten über einen Tool-gestützten, koordinierten Business Development Prozess ermöglicht die strategische Nutzung des gesammelten Wissens in Echtzeit. Dadurch können Sie die Kunden und Märkte besser verstehen, innovative Produkte schneller auf den Markt bringen und dem Wettbewerb jederzeit einen Schritt voraus sein. Dies ist die Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung des Geschäftserfolges. Die systematische Ergänzung bestehender und Erschließung neuer Geschäfts- und Umsatzchancen wird durch den web-basierten, standardisierten Prozess, sowohl ausgehend von den Kundenanforderungen "Bottom-up", als auch von der Unternehmensstrategie kommend "Top-down" ermöglicht. Durch strategicfrontend.com. Bottom-up Gestaltung der Unternehmensstrategie Das Wissen über Märkte, Kunden, Wettbewerber und Anwendungen wird über alle Ebenen der Organisation und Regionen kollaborativ erfasst und den Beteiligten in Echtzeit zur Verfügung gestellt. Top down Entscheidungstransparenz über Ressourceneinsatz Die Dokumentation in Form von einheitlichen Geschäftsplänen und Portfolio-Übersichten ermöglicht eine sichere, faktenbasierte Entscheidung für die Verwendung der Unternehmensressourcen. Realisierung im Markt Die Entscheidung der Unternehmensführung über die Prioritäten wird innerhalb des Business Developments durch gezielte Marketing Initiativen umgesetzt. Die nachhaltige Umsetzung von strategischen Maßnahmen, Programmen und Projekten auf Marktebene erfolgt über konkrete auf den spezifischen Markt zugeschnittene Aktivitäten. Die konkreten Aktivitäten zur Durchdringung des Marktes werden dabei auf Kundenebene vor dem Hintergrund der Marktinformationen geplant, umgesetzt und flexibel reagiert. Der Business Development Prozess besteht aus fünf Schritten: 1.Marktsegmente innerhalb von Unternehmensleitlinien flexibel definieren Jeder Manager kann innerhalb der vordefinierten organisatorischen Dimensionen (Sektoren, Regionen, Kategorien) seine Märkte und Planungszeiträume selbst festlegen. Auf jeder gewünschten Detaillierungsstufe lassen sich die Marktsegmente von verantwortlichen Markt- oder Key Account-Managern flexibel definieren. Durch Bestimmung des Basisjahres wird ein fünfjähriger Planungszeitraum einfach festgelegt 2.Bekanntes Marktpotential festlegen sowie mit Hilfestellungen unbekanntes Marktpotential ermitteln Planungsprozess durch direkte Eingabe von bekanntem Marktpotential und Umsatz einfach starten. Unbekanntes Marktpotential kann über Bottom up und/oder Top down Bewertungsmethoden bestimmt werden. Bottom-up-Bewertung mittels Aggregation von "bekannten und unbekannten" Kunden durch das Vertriebsteam Top-down-Ermittlung über Marktvolumina für Kundenlösungen und Penetration der eigenen Produkte durch F&E- und Anwendungsentwicklungs-Team Abschätzung zukünftiger Potentiale durch Zusammenführung der Bottom up und Top down Betrachtung (Marktforschung). 3.Profitpotential systematisch in drei strategischen Kategorien bewerten Lebenszyklus: Produktlebenszyklus (entstehend, wachsend, reif, rückläufig) auf dem Markt bestimmen Wettbewerbsprofil: Wettbewerbsstärken mit zehn strategischen Standartkriterien beurteilen Marktattraktivität: Marktattraktivität durch McKinsey Multifaktoren-Kriterien-Analyse bewerten 4.Ist-Positionierung im Portfolio veranschaulichen Normstrategien durch Zusammenführung von Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke im Portfolio ableiten: wachsen: Expansionsstrategien, Investitionen auswählen: Marktsegmente, Rationalisierung und Gewinnrealisierung restrukturieren: Gebiete der Rationalisierung sowie der Ertrags- und Liquiditätsmaximierung Normstrategien durch kreativen Strategieentwicklungs-Prozess mit SWOT-Methodik ausbauen: SWOT-Analyse: Brainstorming, um Absatzmöglichkeiten zu identifizieren SWOT-Kampagnen: Strategische Initiativen und deren finanzielle Bewertung systematisch abziehen Zukünftige, erreichbare Marktposition aufgrund der Umsetzung der strategischen Initiativen abschätzen. 5. Alle Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses zusammenführen Der Report kann aus zahlreichen, einzelnen Modulen für die jeweilige Entscheidungssituation individuell erstellt werden. Ein einheitliches, transparentes Reportingformat unterstützt die nächste Entscheidungsebene, um eine zielorientierte Investitionsplanung durchzuführen. Marktmanager können so jederzeit ergebnisorientierte Anforderungen an ihre Vorgesetzten kommunizieren. Social Enterprise Plattform zur Verbesserung der Unternehmensleistung Strategicfrontend.com ist eine "Social Enterprise Plattform", auf der dezentrale und zentrale Geschäftsentwickler (Business Development) kontinuierlich ihre Inhalte und neuen Entwicklungen kollaborative austauschen können. Gemeinsame Methoden des Business Development sorgen für die Verbindung vereilter Daten und Einschätzungen. Über Markt -und Unternehmensportfolios werden neue Geschäftchancen sichtbar und damit entscheidbar. Dies führt zu zielgenauen Investitionsentscheidungen und damit zu einer substantiellen Verbesserung der Unternehmensleistung.

Januar 2008 Technology Management Group Phone: +49 (0)89/ 244 43 48 70 Global Resourcing GmbH Fax: +49 (0)89/ 244 43 48 90 Amalienstr. 40 info@tmg-muenchen.de 80799 Munich/Germany www.tmg-muenchen.de Ausgangslage für strategisches Management E-Mail als Haupt-Kommunikationsmittel bei strategischen Aufgabenstellungen (Strategie, Innovation, Business Development, Kundenmanagement) in Unternehmen hat zu erheblichen Verbesserungen geführt und den erforderlichen Einbezug von Mitarbeitern und Informationsquellen in Strategieplanungs- und Umsetzungsprozesse gefördert. E-Mail ist heute mit 50%-80% das am häufigsten genutzte interne und externe Direktkommunikationsmittel. Durch Globalisierung, Fragmentierung der Märkte, Dezentralisierung und Outsourcing nimmt der E-Mail Einsatz weiter zu. Angestellte wenden bereits 20 % - 50% der Arbeitszeit mit lesen, sortieren, schreiben und dem Zusammenführen fragmentierter Informationen auf. Über 40% dieser Arbeitszeit sind nicht-wertschöpfend. Die Erweiterung der ERP Systeme um Business Intelligence Lösungen verbessert die Situation durch höhere interne Datentransparenz. Der Prozess der Systemanpassung bleibt jedoch weiterhin sehr aufwendig ist nicht flexibel und schnell , um auf erforderliche Veränderungen des Geschäftsumfeldes zeitnah reagieren zu können. Die Produktivität denk- und informationsintensiver Arbeit eines Unternehmens kann deshalb nur erhöht werden, wenn nicht-wertschöpfende Tätigkeiten reduziert und die wirksame Nutzung der „kollektiven Intelligenz gesteigert werden kann. Die wichtigsten Kommunikationsanforderungen zur Verbesserung der Unternehmensleistung sind deshalb: Strategischer Kontext: Unstrukturierte Informationsfragmente aus unterschiedlichen Quellen sind für strategische Optionen und Konsensbildung übersichtlich zu verbinden und darzustellen. Business Intelligenz: Umfangreiche strukturierte interne Daten und unstrukturierte externe Daten sind für Entscheidungen zusammenzuführen und zu präsentieren.. Spam: Sendergesteuerte Informationen sind an Prozessbeteiligte zu leiten und die relevanten Informationen sind herauszufiltern. Community: Duplizierte oder redundante E-Mail Informationen sind zu einem Dokument zu vereinigen und durch ein Team zu einer gemeinsamen Vorlage zu erstellen. Vergleichbarkeit und Wiederholbarkeit: Transparente, nachvollziehbare und konsistente Entscheidungsvorlagen sind für die Strategieplanung einzubringen. Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten der beteiligten Mitarbeiter, Austausch und Akkumulation von kollektivem Wissen, Innovation und Kooperation im Unternehmen sind die Treiber zur Verbesserung der Unternehmensleistung. 2 Produktives strategisches Management strategicfrontend.com… bietet Unternehmen ein effizientes Werkzeug für Innovation, Kooperation, Wissenstransfer, kollektive Intelligenz und schnelle Reaktionsfähigkeit auf Umfeldänderungen durch die Funktionalitäten einer Social Enterprise Plattform (Anhang, Seite10) Unstrukturierte und strukturierte Informationen werden von Mitarbeitern mit den in Systemen vorhandenen Unternehmensinformationen gezielt zusammengeführt (Anhang, Seite 11). Eingebettete Beratungsmethodik ermöglicht Web-basiert eine flächendeckende Teilnahme der Verantwortlichen für Strategie, Marketing (Business Development), Vertrieb und Controlling. Social Software Lösungen Wikis, Blogs, Social Networking für „large-scale“ Anwendungen werden gemäß Klientenansprüchen und –bedarf durch Sicherheits- , Qualitäts- und Identitätsmanagement einsetzbar. strategicfrontend.com… erfüllt damit die Ansprüche für ein produktives Management strategischer Aufgaben Gezieltere Investitionsentscheidungen: Dezentrale/zentrale und interne/externe Informationen und Beurteilungen sind in die Entscheidungsfindung direkt einbeziehbar (Anhang, Seite 12,13, 14) Schneller Start und Realisierung von Leistungspotenzialen: Organische Entwicklung der strategischen Arbeitsstrukturen und Ergebnisse auf Basis von Nutzerinteraktionen (Anhang, Seite 15) Steigerung des Gewinns pro Mitarbeiter: Erhöhung der Produktivität und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Mobilisierung kollektiver Intelligenz (Anhang, Seite 16, 17, 18) Compliance: Einbindung in bestehende IT- Infrastruktur und Sicherheitsmaßnahmen (Anhang, Seite 19) 3 strategicfrontend.com Anwendungen Informations- und kontaktintensive Aufgaben und Tätigkeiten in der unternehmerischen Wertschöpfungskette sind produktiv durchzuführen Strategische Informations- Strategisches Management & Strategische Portfolio Optimierung Business Development & Strategisches Marketing Pr Aufgaben Technologie Entwicklung &Innovation od uk tiv Qualitätsmanagement itä t Beschaffung … Eingangs Produktion Ausgangs Marketing & Kunden-Service Pr Logistik Logistik… Vertrieb o M ita rb ei te r Funktionale Aktivitäten E-mail Dominanz: zu erhöhende „Denk-Produktivität ERP-Dominanz: hohe Arbeits-Produktivität 4 Kunden und Nutzung von strategicfrontend.com (1) strategicfrontend.com adressiert vier Kundensegmente : • Globale Großunternehmen: Wissensaustausches und Kollaboration für lokale Strategien in globalen Märkten, Senkung der Komplexität und Erhöhung des Produktivität pro Mitarbeiter zwischen 30-60%. (Anhang, Seite 20) • M&A/Portfoliobeteiligungen: Identifizierung und Realisierung von Synergie- und Cross-Selling Potentialen • Mittelstand: Kollaborationsplattform für globale Märkten mit sofortige Nutzbarkeit strategische Aufgaben strukturiert und methodisch mit geringen Ressourceneinsatz anzugehen. • Kleinunternehmen- und start-ups: Nutzung als on-demand Lösung -ohne up-front Investitionen-, um wirtschaftlich. strategisches Management mit der Kompetenz von Großunternehmen umzusetzen. 5 Kunden und Nutzung von strategicfrontend.