Haben Berater kein Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten? Oder: Müssen Auftraggeber ihre Ziele mit denen der Berater synchronisieren?

Haben Berater kein Vertrauen in ihre eigenen Fähigkeiten? Oder: Müssen Auftraggeber ihre Ziele mit denen der Berater synchronisieren? von Dr. Frank Baumgärtner Manager klagen häufig über Beratungsprojekte, die keinen Mehrwert gebracht haben: „… da wurde viel Papier produziert, aber nichts war umsetzbar“; „… da erklärten uns „Summa-cum-laude-Theoretiker“, die frisch von der Hochschule gekommen sind, das Universum“, „… da machten wir letztendlich den Berater schlau“. Oder noch krasser: Da geht eine Schweizerische Airline fast pleite und die Berater kassier- ten trotzdem ihr Honorar. Ist die Kritik angebracht? Sind nur die Externen schuld an solchen Projekten? Die Antwort ist ganz klar: „Nein“! Denn es gehören immer zwei Parteien zu solchen Projekten: Der Auftraggeber und der Auftrag- nehmer! Immer wieder stellt sich heraus, dass ein großer Teil dieses Dilemmas die fehlende Ergebnisdefini- tion in Form von konkreter Messbarkeit der Ziele ist. Die Risikoverteilung zwischen Berater und Auftrag- geber ist häufig ungleich verteilt. Eine erfolgsabhängige Vergütung kann in vielen Fällen eine bessere Risikobalance herstellen. Eine erfolgsorientierte Vergütung ist immer dann sinnvoll, wenn der Beratungsansatz auf die Umsetzung messbarer Ergebnisse ausgerichtet ist – und idealer weise richtet sich die Höhe nach dem Ausmaß der Zielerfüllung. In der Regel – sieht man von Gutachten, Marktforschungs- oder Moderationsaufgaben oder auch reinen kurzfristigen Body-Leasing-Einsätzen einmal ab – sind es zwei Zielsetzungen, welche mit dem Beraterein- satz angestrebt werden. Entweder will das Management Kosten senken oder es sucht neue Umsatz- und Wachstumsmöglichkeiten. Im Prinzip sind alle Projekte, die mit externer Unterstützung abgewickelt wer- den, einem dieser beiden Ziele direkt unterzuordnen, ebenso wie die Zielvorgaben an die Manager, wel- che die Externen beauftragen. Und beide Ziele sind messbar! Es stellt sich nun berechtigterweise die Fra- ge, warum sich diese Quantifizierung nicht in der Honorarvereinbarung zwischen Berater und Klient widerspiegelt? Einer Umfrage des Branchenverbandes BDU zufolge werden 40 Prozent der Aufträge zum Festpreis und knapp 53 Prozent über ein Zeithonorar abgerechnet. Nur 7 Prozent beinhalten eine erfolgsabhängige Vergütung, die Sonderform „Consulting for Equity“ spielt mit 0,2 Prozent der Nennungen eine sehr un- tergeordnete Rolle. Allerdings ist – laut einer Industrie und Handelskammer-Umfrage – ein Trend zu den erfolgsbezogenen Vergütungsformen zu beobachten, auch weil viele Einzelberater auf dieser Basis arbei- ten. Die Lünendonk-Umfrage bestätigt, dass „…mittelgroße und kleine Beratungsfirmen eine erfolgsab- hängige Vergütung eher ablehnen, während die 10 umsatzstärksten Managementberatungen diese Ver- tragsform zwar für vertretbar halten“, aber ihr Geschäftsmodell nicht auf eine solche Vergütungsform aufbauen. Im Gegenteil: McKinsey, Boston Consulting Group oder Roland Berger reden nicht gerne über Erfolgsklauseln in den Verträgen und lehnten noch vor zwei Jahren diese Erfolgshonorare gänzlich mit der Begründung ab, „…dass nur der sich darauf einlässt, der es bitter nötig hat“. Die Kunden – auch viele Ex-Berater – sind heute cleverer geworden und wollen messbare Erfolge für ihr Geld sehen. Und dies ist auch ihr gutes Recht. So sehen heute – nach einer Umfrage des Management- Magazins – Unternehmer die „Umsetzbarkeit der Problemlösung“ als wichtigstes Entscheidungskriterium für die Auswahl von Beratern und stellen fest, dass gerade bei diesem wichtigsten Kriterium die großen Management-Beratungen deutlich hinter den Erwartungen ihrer Kunden zurückbleiben. 1 Haben Berater kein Vertrauen ...? TellSell Consulting GmbH, 11. Juli 2008 Ich möchte betonen, dass für viele Projekte die zeitabhängige oder pauschale Vergütung angebracht ist – zum Teil auch bei reinen (theoretischen) Strategieprojekten, sofern der Auftraggeber explizit wünscht, die Umsetzung extern nicht zu begleiten. In nahezu allen anderen Fällen – vor allem bei der Umsetzungsbegleitung der erarbeiteten Strategie – sollten die Ziele zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer synchronisiert werden. Denn häufig ist die Zielerreichung ganz einfach zu messen, wie das folgende Erlebnis zeigt: Nach einer langen Diskussion über die globale Vision, die strategischen Optionen und den daraus resultierenden Projekt-Scope sowie den Aufbau der daraus resultierenden Vertriebsorganisation sagte ich zu einem Vorstand eines großen Deutschen Unternehmens: „Am Ende müssen Sie für 300 Mio. Euro Ausgangsrechnungen schreiben. Wollen wir das nicht als gemeinsames Ziel definieren und darauf hin arbeiten?!“. Er drehte sich zu seinem Mitarbeiter (ein ehemaliger Berater einer großen Strategieberatung) und meinte lapidar: „Sehen Sie, so einfach ist das!“ In den folgenden Ausführungen möchte ich einige Thesen über die erfolgsabhängige Vergütung aufstel- len und durch eigene Erfahrungen untermauern. Weder werden dabei alle Vor- und Nachteile ausführlich diskutiert, noch wird der Anspruch erhoben, mit einem solchen Modell alle Facetten für das erfolgreiche Arbeiten zwischen Berater und Unternehmen sicherzustellen. These 1: Berater müssen das finanzielle Risiko ihrer Empfehlungen mittragen – vor allem bei einer Umsetzungsbegleitung. Ein Projektleiter einer großen internationalen Management-Beratung erarbeitete für einen großen deut- schen Konzern ein Vertriebskonzept. Nach der Konzeptphase entschied er sich, wie viele seiner Kollegen auch, die Seiten zu wechseln und bei dem Kunden anzuheuern. Seine – eher unverhoffte – Aufgabe, an der sich auch seine neue Zielvereinbarung orientierte, stellte sich als prekär heraus: Die Umsetzung des von ihm entwickelten Konzeptes. Prekär, weil er zu aller Überraschung dieses, sein eigenes Konzept, grundlegend modifizierte mit der Begründung, dass man als Berater die Dinge anders sieht. Der Offenba- rungseid: Sein eigenes Konzept ist so nicht umsetzbar gewesen. Ob das Beratungshaus sein Honorar trotzdem bekam, ist nicht bekannt. Die Konklusion: Auftraggeber, welche ihre Dienstleister auf der Basis messbarer und harter Erfolgskriterien honorieren, werden solche Erfahrungen weniger häufig machen. Der Trend zu erfolgsbezogenen Vergütungsformen mit Dienstleistern ist erkennbar und vor allem wachs- tums- und vertriebsorientierte Themen sind für solche Honorarvereinbarungen prädestiniert. Besonders hier können die erfolgsabhängigen Gehaltskomponenten von dem beauftragenden Management mit den variablen Zielen von Externen synchronisiert werden. Alle sind dann im gleichen Boot: Schaffen die Mana- ger ihre Ziele, so partizipiert auch der Berater an dem Erfolg! Bei klar zuordenbaren Kriterien ist ein Erfolgshonorar sinnvoll, vielleicht sogar ein „Muss“. Die Aufgaben- stellung muss den folgenden Anforderungen genügen: 1. Objektive Messbarkeit der Zielerreichung, 2. Beratungsleistung ist von anderen (externen) Einflüssen abgrenzbar, 3. Zielerreichung liegt im Einfluss der Berater und 4. Beratungsziel liegt nicht im Konflikt mit anderen Unternehmenszielen. Diese Kriterien treffen auf nahezu alle Beratungsprojekte zu, welche eine Gewinn- oder Wachstumssteige- rung, eine Marktanteilserhöhung oder auch definierte Kostensenkungen zum Ziel haben. 2 Haben Berater kein Vertrauen ...? TellSell Consulting GmbH, 11. Juli 2008 Sofern nur Strategien gefragt sind, in denen der Berater bei der Umsetzung nicht mehr dabei ist, wird die Diskussion über eine erfolgsabhängige Vergütung natürlich schwieriger. Nachher kann keiner mehr ent- scheiden, ob die Strategie falsch gewesen ist oder ob diese nur vom Auftraggeber unzureichend umge- setzt worden ist. Auf alle Fälle sollten sich Auftraggeber bei der Vergabe von Strategiemandaten sehr genau überlegen, ob mit Beratern gearbeitet werden soll, welche sich weigern, die Strategie auch maß- geblich in der Umsetzung zu begleiten und sich daran messen zu lassen! These 2: Beratungen, welche sich nicht am Erfolg messen lassen, sind für unternehmensrelevante Aufgabenstellungen nicht der geeignete Ansprechpartner! TellSell Consulting ist die am schnellsten wachsende Unternehmensberatung und macht heute etwa 40 bis 50 Prozent ihrer Umsätze über Erfolgsboni, die auf solchen erfolgsabhängigen Modellen basieren. Das Ergebnis von Wachstums-, Business Development- und Vertriebsberatung ist transparent und messbar. Es ist sehr wohl zu erkennen, ob ein neues Geschäftsfeld vertriebliche Erfolge aufweist, ob sich die entwi- ckelten Produkte oder Services am Markt durchsetzen und ob ein neues oder modifiziertes Geschäftsmo- dell tragfähig ist. Oder wie viel Kosten und welche Umsätze bei der Optimierung der Kundenschnittstelle gespart beziehungsweise generiert werden. Im Markt sind Erfolge relativ einfach festzustellen, im Zweifel anhand der gestellten Ausgangsrechnungen oder den Zahlen in der GuV-Rechnung. Aber auch bei Kos- teneinsparungsprogrammen und Turnaround-Situationen sollte der Auftraggeber mit Erfolgsmodellen operieren. Denn auch in diesem Segment gibt es gute und schlechte Empfehlungen: Rationalisiert ein Unternehmen die Wache des Materiallagers weg und das Baumaterial wird – so bei der „Holzmann- Sanierung“ vorgekommen – gestohlen, sollte der Berater auch an diesem Misserfolg partizipieren.