Investor Relations während Unternehmenskrisen

Investor Relations während Unternehmenskrisen Erik Mattes 1 Die Unternehmenskrise: Grundlagen der Krisenthematik 1.1 Typologien von Krisen und deren Ursachen 1.2 Krisenverlauf und -phasen 1.3 Bedeutung und Auswirkungen von Krisen 2 Die Krisenfrüherkennung: Investor Relations als wesentlicher Bestandteil der Krisenvermeidung 2.1 Krisenfrüherkennungssysteme 2.2 Bedeutung und Stellung der Investor Relations innerhalb des Krisenfrüherkennungssystems 2.3 Besondere Funktion der Investor Relations zur Krisenvermeidung 2.4 Eingestehen einer Krise 3 Krisenvorbeugung und Krisenbewältigung: Entwicklung eines Krisenkommuni- kationsplans und weitere Investor Relations-Maßnahmen 3.1 Zielsetzungen, Inhalte und Anforderungen des Krisenkommunikations- plans 3.2 Der Krisenstab für die Krisenkommunikation 3.2.1 Ziele, Aufgaben und Anforderungen des Krisenstabs für die Kri- senkommunikation 3.2.2 Zusammenstellung und Vorbereitung des Krisenstabs 3.2.3 Erstellung, Durchführung und Kontrolle des Krisenkommuni- kationsplans 3.3 Einteilung des Krisenkommunikationsplans für die Vorgehensweise nach der Krisenerkennung 3.3.1 Krisenanalyse 3.3.2 Krisendarstellung 3.3.3 Krisenlösung 3.3.4 Fortlaufende Krisenlösung 3.3.5 Krisenerfahrung 3.4 Stellung der Investor Relations innerhalb der Krisenkommunikation 3.5 Ansprechbarkeit der Investor Relations 169 3.6 Zu kommunizierende Inhalte 3.7 Grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg der Investor Relations- Arbeit während Krisen 3.8 Weitere Maßnahmen der Investor Relations im Rahmen der Krisenvorbeu- gung 3.9 Allgemeine Anforderungen an die Investor Relations-Arbeit während Un- ternehmenskrisen 3.9.1 One Company – One Voice 3.9.2 Offene und zeitnahe Kommunikation 3.9.3 Kontinuierliche Information 3.9.4 Klarheit und Verständlichkeit der Botschaften 3.9.5 Transparenz des Unternehmens und Ansprechbarkeit der Investor Relations-Abteilung 4 Schlussbetrachtung 5 Kommentar von Jens Bormann: „Krisenkommunikationsplan und Communicati- on Center“ 170 1 Die Unternehmenskrise: Grundlagen der Krisenthe- matik Gescheiterte Fusionen, Gewinnwarnungen, Insolvenzanträge und Kurseinbrüche an den nationalen und internationalen Börsenmärkten stellen in der aktuellen Nachrich- tenlandschaft alles andere als eine Seltenheit dar. Die Auslöser solcher Ereignisse sind oftmals handfeste Unternehmenskrisen. Krisensituationen können bei Unter- nehmen jeder Größe aus den verschiedensten Branchen eintreten. Deshalb ist die Auseinandersetzung mit der Krisenthematik für jedes Unternehmen unabdingbar. Besonders der Unternehmenskommunikation und somit auch den Investor Relations kommen in Krisensituationen eine besondere Bedeutung zu. Gerade die Kommuni- kation mit den hoch sensiblen Kapitalmärkten verlangt ein durchdachtes Vorgehen. Aktive und schnelle Krisenkommunikation ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Krisenmanagement, das für das betroffene Unternehmen nicht nur eine Schadensbe- grenzung erreicht, sondern es im Idealfall gestärkt aus der Unternehmenskrise her- vorgehen lässt. In der Betriebswirtschaft werden Unternehmenskrisen gegenwärtig definiert als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit, durch die überlebensrelevante (dominante) Ziele beeinträchtigt werden, deren Ge- fährdung oder Nichterreichung zugleich die Existenz des Unternehmens gefährdet oder gar vernichtet“1. Dabei zeichnet sich der Ausgang von Krisen durch eine Am- bivalenz aus, d.h., dass sowohl eine erfolgreiche Bewältigung als auch die Vernich- tung der betroffenen Unternehmen möglich ist. Unter dem Begriff der überlebensrelevanten Ziele lassen sich jeweils drei Basisziele festhalten: • Die Aufrechterhaltung einer permanenten Zahlungsfähigkeit (Liquiditätsprinzip) • Das – zumindest langfristige – Erreichen eines Mindestgewinns • Die Schaffung und Aufrechterhaltung ausreichender Erfolgspotenziale Für börsennotierte Aktiengesellschaften ergibt sich als zusätzliches Basisziel ein dem Unternehmenswert gerecht werdender Börsenwert, dessen Nichterreichung ebenfalls zur Vernichtung des Unternehmens führen kann. Ein drastischer Rückgang der Marktkapitalisierung birgt die Gefahr einer feindlichen Übernahme in sich, was der Vernichtung des Unternehmens im Sinne einer selbstständigen Gesellschaft gleichkommt. Aufgrund der Eigenschaft des ambivalenten Ausgangs ist während 171 einer Unternehmenskrise stets die Möglichkeit gegeben, eine positive Lösung her- beizuführen. 1.1 Typologien von Krisen und deren Ursachen Einen typischen Ablauf von Krisen gibt es nicht, sodass der Versuch, Krisen zu typologisieren, dieser Tatsache an sich widerspricht. Dennoch ist es möglich, Krisen in gewisse Grundtypen einzuteilen. Hierfür ist es sinnvoll, spezifische Merkmale verschiedener Krisentypen heranzuziehen. Folgende drei Hauptgruppen von merk- malsbezogenen Charakteristiken lassen sich formulieren: Nach der Lokalisierung der Ursachen Nach Anzahl der Krisenursachen • intern induzierte Krisen • unikausal induzierte Krisen • extern induzierte Krisen • multikausal induzierte Krisen Tabelle 1: Ursachenbezogene Charakteristiken von Unternehmenskrisen Nach dem Zustand Nach der Beherrschbarkeit • potentielle Krisen • endgültig beherrschbare Krisen • latente Krisen • vorübergehend beherrschbare Krisen • akute Krisen • nicht beherrschbare Krisen Nach dem Zustand • kurz andauernde Krisen • lang andauernde Krisen Tabelle 2: Verlaufsbezogene Charakteristiken von Unternehmenskrisen Nach Art der Wirkung Nach der Lokalisierung der Wirkungen • Krisen mit destruktiver Wirkung • Krisen mit internen Wirkungen • Krisen mit konstruktiver Wirkung • Krisen mit externen Wirkungen Tabelle 3: Wirkungsbezogene Charakteristiken von Unternehmenskrisen Der Investor Relations-Bereich wird von Unternehmenskrisen unterschiedlich stark tangiert. In der Mehrheit der Fälle sind die Verantwortlichen der Investor Relations intensiv in das Krisenmanagement involviert, da sich eine Krise in den meisten Fällen auf den Börsenkurs eines Unternehmens auswirkt. 172 Die Ursachen von Unternehmenskrisen können interner und externer Natur sein. Externe Ursachen können in konjunkturelle und strukturelle Entwicklungen unter- teilt werden. Für strukturell begründete Ursachen lassen sich eine zunehmende Kon- kurrenz, das Aufkommen von Substitutionsprodukten oder technologische Verände- rungen als Beispiele anführen. Hinsichtlich konjunktureller Entwicklungen können dies beispielsweise Absatzschwierigkeiten, negative Marktentwicklungen oder Infla- tion sein. Des Weiteren sind äußere Einflüsse, wie Klagen gegen das Unternehmen oder Naturkatastrophen, denkbare Auslöser von Krisen, die jedoch keiner der vor- stehend genannten Gruppen angehören. Bei internen Ursachen handelt es sich um Faktoren, die durch Unternehmens- prozesse oder durch das Management hervorgerufen werden. Hierzu zählen u.a. eine mangelhafte Organisation, unkontrolliertes Wachstum, Produktmisserfolge sowie fehlende oder falsche Strategien. 1.2 Krisenverlauf und -phasen Der Krisenverlauf wird in vier mögliche charakteristische Phasen unterteilt2: • Phase 1: potenzielle Unternehmenskrisen • Phase 2: latente Unternehmenskrisen • Phase 3: akute, jedoch beherrschbare Unternehmenskrisen • Phase 4: akute, aber nicht beherrschbare Unternehmenskrisen Die erste Phase stellt die Gefahr einer Unternehmenskrise dar. Bei ungünstigem Verlauf können Unternehmensentscheidungen möglicherweise zu Krisen führen. In der zweiten Phase ist eine Unternehmenskrise bereits existent. Allerdings ist diese noch nicht offenkundig und nahezu unmerklich. Das Erkennen von Krisen in dieser Phase bietet weitaus mehr Handlungsspielraum für Maßnahmen zur erfolgrei- chen Krisenbewältigung als die darauf folgende Phase. In der dritten Phase ergeben sich unmittelbar Auswirkungen auf Unternehmensab- läufe. Da die Krise mit Einsetzen der dritten Phase im Normalfall an die Öffentlich- keit dringt, ist das Aktionspotenzial bereits eingeschränkt. Nach wie vor besteht die Möglichkeit der Krisenüberwindung. 173 Merkmal der vierten Phase ist die Nichterfüllung der überlebensrelevanten Unter- nehmensziele und die dadurch entgangene Möglichkeit einer Krisenbewältigung. Insgesamt lassen sich innerhalb eines Krisenmanagements folgende Phasen festhal- ten3: Krisenvermeidung und Krisenfrüherkennung, Krisenvorbeugung, Krisenbewäl- tigung sowie Krisenerfahrung. Mit Eintritt einer latenten Unternehmenskrise beginnt die tatsächliche Krise, die sich im Hinblick auf ihre Dynamik in die Latenzphase, die Emergenzphase, die Auf- schwungphase, die Reifephase und die Abschwungphase einteilen lässt. Abbildung 1: Phasen einer Unternehmenskrise und des Krisenmanagements Die dargestellten möglichen Wendepunkte veranschaulichen, dass der Krisenverlauf außer in der akuten, aber nicht beherrschbaren Krise in jeder Phase in einer erfolg- reichen Krisenbewältigung resultieren kann. Ist die Krise erfolgreich bewältigt, beginnt für das Krisenmanagement die Phase der Krisenerfahrung. 1.3 Bedeutung und Auswirkungen von Krisen Entscheidend für die Bedeutung von Krisen ist der Wendepunkt in der Krisenent- wicklung. Die Fragestellung lautet demnach, ob sich eine Krise verschärft oder abschwächt.