Konflikt mit Kulturen

Der Konflikt der Kulturen Hermann Simon SIMON w KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants http://www.simon-kucher.com Austria Germany USA Kärntnerstraße 7 Haydnstraße 36 One Cambridge Center 1010 Wien 53115 Bonn Cambridge, Mass. 02142 Tel: ++43 - 1 - 51 25 744 - 0 Tel: ++49 - 228 - 98 43 - 0 Tel: ++1 - 617 - 576 - 2750 Fax: ++43 - 1 - 51 25 744 - 11 Fax: ++49 - 228 - 98 43 - 120 Fax: ++1 - 617 - 576 - 2751 Eine Geschichte aus den achtziger Jahren • Ort: Basel • Zeit: ca. 1984-85 • Objekt: Ciba-Geigy • Aussage: „Wissen Sie, ich bin ‚ex-Ciba‘ (oder ‚ex-Geigy‘)“ • Fusion/ „Basler Hochzeit“ 1969 SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 2 SIMON-KUCHER.COM -2- Was ist eigentlich Unternehmenskultur? SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 3 SIMON-KUCHER.COM -3- Unternehmenskultur Von allen Mitarbeitern anerkanntes und als Verpflichtung angenommenes Werte- und Zielsystem eines Unternehmens. Wofür stehen wir? Was sind unsere Werte? Was sind unsere ungeschriebenen Regeln, Riten, Symbole, Tabus? SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 4 SIMON-KUCHER.COM -4- „Jede Unternehmung braucht einfache, klare und sie zusammenhaltende Ziele. Diese müssen leicht verständlich und herausfordernd genug sein, um eine gemeinsame Vision zu begründen. Wenn wir heute so oft über Unternehmenskultur sprechen, dann meinen wir damit in Wirklichkeit das die ganze Unternehmung durchziehende Commitment, das Eingeschworensein auf gemeinsame Ziele und Werte. Diese Ziele und Werte müssen von den Unternehmensführern ausgedacht, verkündet und vorgelebt werden.“ Peter Drucker, HBR 1988 SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 5 SIMON-KUCHER.COM -5- Mit anderen Worten: Unternehmenskultur ... • ist etwas sehr Amorphes und doch Hartes • hat viele Dimensionen und damit viele potenzielle „Zacken“ • lässt sich nur schwer und nur teilweise steuern bzw. verändern • ist zäh und langlebig SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 6 SIMON-KUCHER.COM -6- Die Kulturkollision Der Zusammenschluß zweier Unternehmen führt zur Kollision der Wertesysteme, die bei den Mitarbeitern einen Kulturschock auslöst. Gesamtkultur des Firmenverbundes Gesamtkultur des Firmenverbundes • Konfrontation der Mitarbeiter mit Symbole Symbole fremdartigen, unverständlichen der Firma A der Firma B kulturellen Vorstellungen • Infragestellung bisherigen Kulturschock Systems von Basisannahmen, Werte und Werte und Normen Normen Werten und Normen der Firma A der Firma B • Sorge vor Verlust eigener kultureller Identifikationsmuster Basis- Basis- annahmen annahmen • Angst, Selbstzweifel, der Firma A der Firma B Orientierungslosigkeit, Motivationsverluste SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 7 SIMON-KUCHER.COM -7- These 1 Kulturen überleben Reorganisationen und oft sogar Fusionen/Übernahmen. Sie sind äußerst komplex und nur schwer steuerbar. Sie können ein Zusammenwachsen fördern und - wahrscheinlicher - massiv behindern. Deshalb verdienen sie im M&A- Prozess vorher, mittendrin und nachher höchste Aufmerksamkeit. SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 8 SIMON-KUCHER.COM -8- Integration, Synergiepotenziale, Kultur • Wert wird nicht durch den „Deal“, sondern erst durch Integration geschaffen. • Synergiepotenziale nur durch hohe Integration voll ausschöpfbar. • Integration birgt Risiko des „Kulturkonfliktes“ • Damit bestimmen Kulturen – Synergiepotenziale – Wert des neuen Gesamtunternehmens – Wert des Akquisitionsobjektes; dieser Wert ist damit vom Akquisiteur abhängig SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 9 SIMON-KUCHER.COM -9- Kulturen und Synergiepotenziale Frage: Sind hohe Synergien mit ähnlichen oder unähnlichen Kulturen verbunden? Keine generelle Antwort möglich Beispiele: • Französische Luxusmarkenfirma übernimmt Schweizer Luxusmarke in nichtüberlappendem Produktbereich (ähnliche Kulturen, hohe Synergie) • Traditionelle Bank - Investmentbank (unähnliche Kulturen, hohe Synergie) • Deutscher Top Line-Maschinenbauer kooperiert mit US-Massenhersteller (unähnliche Kulturen, hohe Synergie) • Württembergische und Wüstenrot (ähnliche Kulturen, hohe Synergie) Tendenz: Höhere Synergiepotenziale oft mit höherer Unähnlichkeit verbunden. SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 10 SIMON-KUCHER.COM - 10 - Kulturen: Ähnlichkeit vs. Stärke hoch (ähnlich) Ähnlichkeit der Kulturen hohes niedrig Konflikt- (nicht ähnlich) potenzial stark schwach Stärke der Kulturen SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 11 SIMON-KUCHER.COM - 11 - These 2 Tendenziell, aber keineswegs generell, sind hohe Synergiepotenziale mit höherer Unähnlichkeit in den Unternehmenskulturen verbunden. Dies gilt insbeson- dere bei Fusionen entlang der Premium-Niedrigpreis- Dimension. Größere Synergiepotenziale erfordern stärkere Integration, stärkere Integration beinhaltet größere Konfliktpotenziale. Das heißt, gerade die potenziell interessantesten Fusionen beinhalten große Risiken von Kulturkonflikten. SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 12 SIMON-KUCHER.COM - 12 - M&A vs. Identität • M&A führen oft zu Verlust von Identität, Wurzeln, Kultur • Manchmal ist das Zweck einer Fusion • Beispiele: – Unternehmen wird übernommen und von X nach Frankfurt verlegt – nach Fusion von zwei europäischen Unternehmen wird Zentrale im „neutralen“ England angesiedelt – „Airport“-, „Wander-Unternehmen“ • Risiko des Identitäts- und Wurzelverlustes betrifft keineswegs nur das übernommene Unternehmen SIMON w KUCHER & PARTNERS (9H01X036) P 13 SIMON-KUCHER.COM - 13 - These 3 M&A-Vorhaben sind mit dem Risiko des Verlustes der Identität und der Wurzeln bei den beteiligten Unternehmen verbunden. Dies gilt umso stärker, wenn eine Standortverlagerung des Unternehmens- kopfes erfolgt.