Wachstum und Neugeschäft durch Innovation

Einstieg und Strategie 01.01 Wachstum und Neugeschäft durch Innovation von Tom Sommerlatte Vollständiger Text des Kapitels aus dem Loseblattsystem Suche nach neuen Ertragspotentialen Das innovative Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, daß es seine Leistungen, Produkte und internen Prozesse mindestens ebenso schnell weiterentwickelt, wie sich die Markt- und Wettbewerbsanforderungen verändern. Es hechelt diesen Veränderungen nicht notgedrungen hinterher, sondern gehört zu den ersten, die sie unternehmerisch zu ihrem Vorteil nutzen, um erweiterte oder neue profitable Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen. In unserem heutigen Umfeld haben auf den ersten Blick viele der bisherigen Wachstumsmärkte einen hohen Sättigungsgrad erreicht und sind durch geringe Wachstumsraten, ein ständiges Überangebot und harte internationale Konkurrenz geprägt. Denken wir nur an die Automobil- und Zulieferindustrie, an die Konsumelektronik, die Hausgeräteindustrie und den Maschinen- und Anlagenbau; aber auch in den meisten anderen Branchen sind heute Überkapazitäten und weitgehend »eingedeckte« Kunden die Regel. In diesem Umfeld erfordert es ein Umdenken, um vom Preiswettbewerb immer vergleichbarerer Produkte und Leistungen wegzukommen. Schumpeter charakterisierte es als das Wesen des Unternehmers, durch neuartige Kombinationen von Fähigkeiten und Leistungen neuen Kundennutzen zu stiften, mit dem eine Alleinstellung erreicht werden kann und mit dem Bedürfnisse der Kunden besser oder überhaupt zum ersten Mal befriedigt werden können. Zu allen Zeiten gab es Wachstumsmärkte, die schließlich Sättigung erreichten, weil alle potentiellen Käufer die angebotenen Produkte in der einen oder anderen Form schon besaßen. Aber in vielen dieser reifen Märkte brachten innovative Unternehmen dann doch neue Produkte und Leistungen hervor, die die Kunden zu neuer Nachfrage veranlaßten, weil sie ihnen einen bisher noch nicht gebotenen Nutzen ermöglichten. Diese unternehmerische Dynamik haben heute die meisten Unternehmen nötig, um sich wieder Wachstums- und Ertragspotentiale zu eröffnen. Die Grundlage dieser Dynamik ist Innovationsfähigkeit, das heißt die Fähigkeit, schlecht befriedigte oder unbefriedigte Bedürfnisse zu erkennen und neue Kombinationsmöglichkeiten von Know-how, Leistungen und Ressourcen zu entwickeln, mit denen diesen Bedürfnissen entsprochen werden kann. Technische Neuerungen und Innovation Innovation ist also nicht mit technischer Erfindung oder der Entwicklung besonders leistungsfähiger Produkte gleichzusetzen, sondern findet überhaupt erst statt, wenn Kunden durch das Angebot einer überzeugenden, nützlichen Kombination von Fähigkeiten und Eigenschaften ihre Bedürfnisse auf neue Art oder besser befriedigen können - und es auch tun. Technische Erfindungen und die physischen Lei-stungsmerkmale von Produkten können in vielen Fällen ein wichtiger Bestandteil von Innovation sein, aber sie sind dafür nicht immer nötig und reichen in den meisten Fällen nicht aus. Es gibt innovatives Marktwachstum, das ganz entscheidend von technischen Neuerungen ausgelöst wird - Beispiele hierfür sind der direkteinspritzende Dieselmotor, die miniaturisierte Videokamera, die CD oder der Haftklebstoff der gelben Zettel von 3M - aber die geeignete Fertigung, das innovative Marketingkonzept, der neuartige Vertriebsansatz sind in den meisten Fällen unerläßlich, um den Markterfolg zu sichern. Im rapide wachsenden Dienstleistungssektor und in der Informations- und Mediaindustrie sind neue technische Möglichkeiten immer mehr nur die Basis, auf der innovative Nutzenangebote hervorgebracht und vermarktet werden müssen. Prozeßinnovationen Nicht jedes Innovationsfeld ist so umfassend. In manchen Branchen hatten Innovationen in letzter Zeit häufig mit der kundenorientierten Nutzung von Systemen der Informationstechnik zu tun, etwa den Kassensystemen mit Strichcode-Lesung im Einzelhandel oder rund um die Uhr zugänglichen Online-Diensten mancher Banken. Hierbei handelt es sich weniger um Produkt- als um Prozeßinnovationen, die die Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden effektiver gestalten und neuartige Zusatzleistungen ermöglichen. Innovationen liegen meistens in der Luft und kommen früher oder später in der einen oder der anderen Form ohnehin zustande, weil neue Kombinationsmöglichkeiten von Know-how, Leistungen und Ressourcen, die reell bestehen, nicht unentdeckt bleiben. Die Frage für den Unternehmer, der von der Innovationsdynamik aktiv profitieren und die Innovationsrichtung selber mitbestimmen will, ist, wie er innovative Dynamik in seinem Unternehmen entfachen oder steigern und wie er diese Dynamik zur Optimierung von Cash flow und Kapitalrendite steuern kann. Beispiel: Videoindustrie Wie durch Innovation ein umfangreiches neues Geschäftsfeld entstehen kann, von dem viele unterschiedliche Teilbereiche und die Unternehmen darin profitieren, verdeutlicht das von uns allen miterlebte Entstehen der Videoindustrie. Noch vor zwanzig Jahren war sich kaum jemand bewußt, daß ein latenter Bedarf nach der Möglichkeit besteht, Erlebnisse in bewegter Form einzufangen und unmittelbar zu betrachten, Filme ähnlich wie Bücher zu sammeln und jederzeit ohne Umstände abspielen zu können. Heute sind Videorecorder, Videokameras und Sammlungen von Videofilmen Bestandteil von rund 80 Prozent aller Haushalte in den USA und von rund 70 Prozent aller Haushalte in Deutschland. Die Innovation bestand nicht in der Fähigkeit, Bewegtbilder und den dazugehörigen Ton elektromagnetisch auf Bändern aufzuzeichnen und wieder abzuspielen - diese Fähigkeit existierte für professionelle Zwecke schon seit Jahrzehnten. Sie bestand vielmehr in dem Gedanken, den Menschen etwas Ähnliches zu bieten wie das Fotografieren und Sammeln von Fotos - nur um eine Dimension reicher und lebensnaher. Die fotografische Heimfilmtechnik war - soweit sie mit ihren Beschränkungen überhaupt Akzeptanz gefunden hatte - zu verdrängen, und ein um Zehnerpotenzen größerer Markt war zu erschließen. Dazu gehörte nicht nur die Entwicklung miniaturisierter und preisgünstiger Videokameras und Videorecorder, sondern auch das Angebot einer großen Bibliothek von Videofilmkassetten, sowohl zum Kauf, als auch im Verleih. Heute dringt die digitalisierte Videofilmtechnik vor, die eine dem Kinofilm immer vergleichbarere Bildqualität bietet und es erlaubt, Filmmontage mit Hilfe des Personal Computer zu betreiben. Kosten- und Innovationswettbewerb Die Frage nach der Innovationsdynamik ist in vielen Unternehmen heute deswegen so bedeutsam, weil die Unternehmen in den letzten Jahren infolge der Öffnung der Märkte und des Vordringens südostasiatischer und osteuropäischer Billiganbieter erst einmal ihre Kostenstrukturen in Ordnung bringen mußten und sie häufig ihr ganzes Augenmerk darauf richteten. Durch Rationalisierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen unter enormem Preisdruck wurde das Denken vorwiegend auf die effiziente Abwicklung des Tagesgeschäfts gelenkt, und die Mitarbeiter der Unternehmen, die oft um ihren Arbeitsplatz bangen mußten, sind inzwischen vielfach defensiv und risikoscheu geworden, allen voran oft die Geschäftsführung selbst. Aber der internationale Wettbewerb ist nicht nur ein Kostenwettbewerb, sondern immer spürbarer auch oder sogar vor allem ein Innovationswettbewerb. Denn die signifikantesten Kostenvorsprünge resultieren meistens nicht aus reinen Rationalisierungen, sondern aus Innovationen bei den Verfahren und bei den Geschäftsprozessen und häufig aus einer Neudurchdenkung des Geschäfts selbst. Die 24- Stunden-Online-Dienste im Bankengeschäft sind ein gutes Beispiel dafür. Es geht für viele Unternehmen also heute darum, neben dem Kostenbewußtsein, das zweifellos weiterhin gefordert ist, die Innovationsleistung wieder zu beleben, zu organisieren und ihr als Wettbewerbswaffe einen mindestens ebenbürtigen Rang einzuräumen. Wir haben uns mit dem »Wie« dieser Reaktivierung auseinandergesetzt und aus der praktischen Erfahrung einer ganzen Reihe dynamisch-innovativer Unternehmen die Lehren gezogen. In diesem Werk finden sich sowohl konkrete Fallbeispiele - sozusagen aus dem Leben gegriffen - als auch die Schlußfolgerungen, die wir bezüglich der wichtigsten Etappen und Aspekte des Innovationsmanagements ziehen können. Unternehmensstrategie Zunächst einmal ist klar, daß ein Unternehmen nicht von heute auf morgen innovativ werden kann, selbst wenn dort eine erfolgversprechende Innovationsidee auftaucht. Denn die zügige und umfassende Verfolgung der Innovationsidee - und das ist eine der wesentlichsten Voraussetzungen für den Inno-vationserfolg - erfordert, daß innovatives Verhalten und die bewußte Nutzung von Innovationsvorsprüngen zur Strategie des Unternehmens gehören. Wenn dagegen das strategische Grundverhalten darin besteht, alle nicht für das laufende Geschäft erforderlichen Kosten so weit wie möglich zu senken und Risiken zu vermeiden, so werden Innovationsversuche im Sande verlaufen. Umgekehrt werden Innovationen, die aus reinem Differenzierungs- und technischen Perfektionierungsdenken heraus verfolgt werden, zu Kosten und Preisen führen, die das Kosten-Nutzen-Verhältnis für die Kunden uninteressant machen, wenn denn überhaupt an Kundennutzen gedacht wurde. Es ist wesentlich zu erkennen, daß es für jedes Unternehmen und jedes Geschäftsfeld unterschiedlich attraktive Innovationspotentiale gibt. Bestandteil der Unternehmensstrategie muß sein, die attraktivsten Innovationsfelder zu suchen und zu nutzen und hierfür die geeignetste Innovationsstrategie zu verfolgen. Innovationspotential bei Geschäftsfeldern Wie wir in Kapitel 01.03.