Konzeptionelle Anforderungen an Marketingkennzahlensysteme

Konzeptionelle Anforderungen an Marketing- Kennzahlensysteme Sven Reinecke St. Gallen, März 2000 Arbeitspapier des Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Universität St. Gallen, Bodanstrasse 8, CH-9000 St. Gallen, Tel. +41/71/2242820, Fax +71/71/2242857 Sven.Reinecke@unisg.ch, Internet: www.fah.unisg.ch 1 Motivation und Einführung ......................................................................................1 2 Notwendigkeit einer verstärkten Nutzung von Kennzahlen im Marketing ..............................................................................................................2 2.1 Treibende Kräfte für eine verstärkte Kennzahlenorientierung ............................2 2.2 Nutzen eines Marketingkennzahlensystems ........................................................6 3 Betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme ...........................................................7 3.1 Betriebswirtschaftliche Kennzahlen ....................................................................8 3.2 Kennzahlensysteme: Ein Dimensionsanalyse....................................................10 3.3 Gütekriterien von Kennzahlensystemen ............................................................16 4 Diskussion ausgewählter Kennzahlensysteme hinsichtlich ihrer Implikationen für das Marketing ...........................................................................20 4.1 DuPont System of Financial Control .................................................................21 4.2 Shareholder Value-Ansätze................................................................................24 4.3 Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystem nach Reichmann/Palloks.................26 4.4 Balanced Scorecard............................................................................................28 4.5 Konzept selektiver Kennzahlen .........................................................................32 4.6 Zwischenfazit .....................................................................................................34 5 Zur Konstruktion eines Marketingkennzahlensystems .......................................34 5.1 Notwendigkeit eines Marketingcockpits............................................................34 5.2 Anforderung an ein Marketingcockpit...............................................................36 5.3 Grenzen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen.........................................41 6 Fazit ...........................................................................................................................44 Literaturverzeichnis.........................................................................................................45 -1- 1 Motivation und Einführung „Was wir brauchen, bekommen wir nicht. Was wir bekommen, verstehen wir nicht. Was wir verstehen, erhalten wir nicht.“1 Solche oder ähnliche Klagen hört man nicht selten von Führungskräften, die bemängeln, dass sie häufig nicht die richtigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Form erhalten, um bestmögliche Managemententschei- dungen zu treffen. Dies gilt insbesondere für Marketingführungskräfte, an deren Inform- tionsverarbeitungskapazität aufgrund des Schnittstellencharakters des Marketing beson- ders hohe Anforderungen gestellt werden: Marketing muss einerseits sicherstellen, dass alle Tätigkeiten des Unternehmens kunden- und konkurrenzorientiert koordiniert werden, andererseits liefert Marketing als Schnittstelle zum Markt Informationen über die Unter- nehmensumwelt (Stichwort: Marktforschung). Im vorliegenen Arbeitspapier werden drei Thesen erörtert und begründet: 1. Marketingplanung und -controlling2 nutzen das Potential von Kennzahlen und Kenn- zahlensystemen bisher nicht ausreichend. : „Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind [...] sind Zahlen, die in konzentrierter Form über einen zahlenmässig erfassbaren be- triebswirtschaftlichen Tatbestand informieren.“3 Sie sind eine wertvolle Möglichkeit im Rahmen des Controlling, wie man die Informationsfülle besser bewältigen und die Koordination verbessern kann. Kennzahlensysteme sind zwar nicht zwingend erfor- derlich, können jedoch erhebliche Vorteile bewirken. 2. Die vorhandenen betriebswirtschaftlichen Kennzahlensysteme sind nur teilweise ge- eignet, die Koordinationsprobleme des Marketing zu lösen: Die Vielfalt der vorhan- denen betriebswirtschaftlichen Kennzahlensysteme ist sehr gross; neben traditionellen Systemen wie dem DuPont-System of Financial Control stehen zahlreiche aktuelle Konzepte wie die Balanced Scorecard oder Shareholder-Value-Ansätze. Das Mana- gement sieht sich der Aufgabe gegenüber, das „beste“ Kennzahlensystem auszuwäh- len. Das allgemeingültige und grundsätzlich zu bevorzugende Kennzahlensystem gibt es allerdings nicht – vielmehr hängt der Nutzen eines solchen Systems jeweils vom verfolgten Zweck ab. Aus der Sicht des Marketingmanagements sind die in Wissen- schaft und Praxis diskutierten Systeme sehr differenziert zu bewerten. Derzeit erfüllt aber kein System die spezifischen Informationskoordinationsanforderungen des Mar- keting vollumfänglich. 3. Ein Kennzahlensystem, das den Anforderungen des Marketingmanagement gerecht werden soll, muss – neben allgemeinen, eher formalen Anforderungen an Kennzah- lensystemen – insbesondere drei Anforderungen gerecht werden. 1 VOLLMUTH 1987, S. 57. 2 Auf eine umfassende Diskussion des Begriffs „Marketingcontrolling“ wird in diesem Arbeitspapier bewusst ver- zichtet; es soll im folgenden ausreichen, auf die klassische Definition von KÖHLER (1996, S. 521; 1998, S. 10 f.) zurückzugreifen: Danach erfüllt Marketingcontrolling eine Unterstützungsfunktion, in deren Mittelpunkt die koordinierte Informationsversorgung steht. 3 STAEHLE 1967, S. 62. -2- • Ein Marketingkennzahlensystem sollte potentialorientiert sein und somit sehr eng mit der zu verfolgenden Wettbewerbs- und Marketingstrategie verbunden sein. • Um sowohl die vertikale Abstimmung zwischen Strategie und Umsetzung als auch die Koordination der Vielfalt der operativen Marketingtätigkeiten zu unterstützen, sollte ein Marketingkennzahlensystem deduktive und induktive Konstruktionselemente miteinander verbinden. Daher sollte es einerseits mit einem durchgehenden Marke- tingplanungssystem gekoppelt sein, das strategische Vorgaben in operative Massnah- men übersetzt. Andererseits sollte das Kennzahlensystem stellenspezifische Informa- tionsbedürfnisse innerhalb des Marketing berücksichtigen – beispielsweise des Brand- Managements, der Werbeleitung oder des Key-Account-Managements. • Ein Marketingkennzahlensystem sollte kein isoliertes System sein, sondern vielmehr mit etwaigen gesamtunternehmerischen Konzepten wie der Balanced Scorecard oder Shareholder-Value-Ansätzen gekoppelt werden. 2 Notwendigkeit einer verstärkten Nutzung von Kenn- zahlen im Marketing Bereits 1994 konstatierte MEFFERT: „Die Auswahl geeigneter Kontrollgrössen stellt eines der Zentralprobleme des Marketing-Controlling dar.“4 Dennoch hat eine systematische Kennzahlennutzung nur zögerlich Eingang in das Marketing gefunden – ganz im Gegen- satz zu anderen Funktionsbereichen des Unternehmens.5 Marketingplanung und –con- trolling nutzen das Potential von Kennzahlen und Kennzahlensystemen bisher noch im- mer nicht ausreichend. Bevor im Abschnitt 3 dieses Forschungspapiers auf Begriff, Inhalt und Nutzen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen eingegangen wird, soll im folgen- den kurz erläutert werden, welche Faktoren dazu führen, das die Bedeutung von Kenn- zahlen und Kennzahlensystemen im Marketing zunimmt (Abschnitt 2.1). Anschliessend werden anwendungsorientierte Beispiele aufgezeigt, die illustrieren, welchen Beitrag Kennzahlensysteme im Marketing zur Lösung von Koordinationsproblemen leisten kön- nen bzw. könnten (Abschnitt 2.2). 2.1 Treibende Kräfte für eine verstärkte Kennzahlenorientierung Kennzahlen sind weder Selbstzweck noch Allheilmittel. Es ist durchaus denkbar, dass (kleinere) Unternehmen ohne den (bewussten) Einsatz von Kennzahlen erfolgreich im Markt agieren. Ebenso garantieren ausgeklügelte und informationstechnisch unterstützte Kennzahlensysteme noch keinen Markterfolg. Nachfolgend werden die wichtigsten Aspekte kurz erläutert, die bewirken, dass das Marketingcontrolling verstärkt mit dem Einsatz von Kennzahlen konfrontiert wird: 4 MEFFERT 1994, S. 413. 5 PALLOKS 1998, S. 251. -3- • Zunehmende Forderungen nach einer Ausrichtung aller unternehmerischen Tätigkei- ten und somit auch des Marketing auf die Erhöhung des Unternehmenswerts, • Koordinations- und Umsetzungsdefizite im Marketing aufgrund von Defiziten des Marketingcontrollings, • Auswirkungen „moderner“ Managementkonzepte und der Informationstechnologie auf das Marketing sowie • zunehmende Planungsunsicherheit durch die „New Economy“. 2.1.1 Ausrichtung aller Tätigkeiten auf die Erhöhung des Unternehmenswerts Insbesondere bei börsenkotierten Unternehmen ist der Shareholder-Value-Ansatz von RAPPAPORT6 in den letzten Jahren auf grosse Resonanz gestossen. „Die Steuerungsgrösse ‚Unternehmenswert‘ wird zunehmend als oberste Zielgrösse verwendet.“7 Wird die gesamte Unternehmensplanung auf die Wertsteigerung für die Shareholder aus- gerichtet, so resultieren daraus konkrete Forderungen des Top-Managements an das Mar- keting. „Ein wichtiges Charakteristikum der wertorientierten Planung ist dabei die im Vergleich zu einer traditionellen Planung stärker ausgeprägte Quantifizierung, da die Aufgabenträger der Planung den Planungsinhalt durchgängig mit entsprechenden Schät- zungen und expliziten Begründungen unterlegen (müssen).