Marketingcontrolling - eine neue Perspektive

Marketingcontrolling – eine neue Perspektive Sicherstellen der Rationalität marktorientierter Unternehmensführung als Herausforderung Sven Reinecke St. Gallen, Juni 2000 Arbeitspapier des Forschungsinstituts für Absatz und Handel an der Universität St. Gallen, Bodanstrasse 8, CH-9000 St. Gallen, Tel. +41/71/2242820, Fax +71/71/2242857 Sven.Reinecke@unisg.ch, Internet: www.fah.unisg.ch 1 Motivation und Einführung ......................................................................................1 2 Zum Verhältnis von „Marketing“ und „Controlling“ ...........................................2 2.1 Marketing als marktorientierte Unternehmensführung........................................2 2.2 Controlling – Informationsversorgung oder Metaführung?.................................3 2.3 Zur Vereinbarkeit von Marketing und Controlling............................................10 3 Herausforderungen im Marketingcontrolling ......................................................18 3.1 Gewährleisten von Intuition und Reflexion bei der Willensbildung .................19 3.2 Informationsversorgung im Rahmen einer marktorientierten Unternehmensführung........................................................................................26 3.3 Sicherstellen der Wirksamkeit des Führungszyklus ..........................................29 3.4 Verbinden des Führungszyklus mit Kompetenz- und Anreizgestaltung ...........40 4 Aufgabenorientiertes Marketingcontrolling – Ein Ausblick ...............................43 4.1 Potential- und Wertorientierung als Ausgangspunkt .........................................43 4.2 Durchgängigkeit des Führungssystems..............................................................45 4.3 Aufgabenorientiertes Marketingcockpit als Controllinginstrument ..................46 5 Fazit ...........................................................................................................................47 Literaturverzeichnis.....................................................................................................49 -1- 1 Motivation und Einführung Marketingcontrolling ist derzeit sowohl aus der Sicht der Wissenschaft als auch der Pra- xis ein aktuelles Thema. So nimmt dieser Themenbereich beispielsweise den ersten Platz der von Wissenschaftlern und Praktikern gemeinsam erstellten Forschungsprioritätenliste des renommierten Marketing Science Institute in den USA ein.1 In der deutschsprachigen Marketingwissenschaft erlebt das Thema nach intensiven Forschungstätigkeiten zu Be- ginn der achtziger Jahre einen neuen Höhepunkt, der sich beispielsweise an zahlreichen in den letzten Jahren erschienenen Büchern zu diesem Thema ablesen lässt. Marketingcontrolling ist ein klassisches Schnittstellenthema zweier betriebswirtschaftli- cher Forschungsteilgebiete. Wie bei vielen solcher fachlich nicht eindeutig zurechenba- ren Themen führt dies dazu, dass Terminologie und inhaltliche Abgrenzungen äusserst vage und zum Teil sogar widersprüchlich sind. Ferner benötigen neue Erkenntnisse und Entwicklungen in einer Teildisziplin sehr lange, bis sie in das Schnittstellengebiet bezie- hungsweise zur anderen Teildisziplin vordringen. Marketingcontrolling wird derzeit insbesondere durch informationsversorgungs- und ko- ordinationsorientierte Controllingansätze dominiert. Hervorzuheben sind insbesondere die Arbeiten von KÖHLER2, dem das Verdienst zukommt, Marketingcontrolling mass- geblich strukturiert und geprägt zu haben. Viele Erkenntnisse des strategischen Marke- tingcontrolling beziehungsweise des Marketingaudits gehen auf TÖPFER3 zurück. In der Controllingforschung zeichnen sich allerdings zahlreiche neue Entwicklungen ab, die insbesondere in ihren Konsequenzen für eine marktorientierte Unternehmensführung interessant sind. So erweitert beispielsweise ein neuer Ansatz von WEBER die Perspektive des Controlling und lenkt die Aufmerksamkeit auf Gebiete, die in der Marketingwissen- schaft intensiv diskutiert werden: Wie können bei Marketingentscheidungen Reflexion und Intuition im Gleichgewicht gehalten werden? Wieviel Marketingplanung ist sinn- voll? Wie können strategisches und operatives Marketing besser abgestimmt werden? Wie kann das Marketingmanagement einen Erfolgsbeitrag des Marketing belegen? Dieses Arbeitspapier verfolgt den Zweck, den Entwicklungsstand des Marketingcontrol- ling kritisch zu hinterfragen und – vor dem Hintergrund der gewählten neuen Perspektive – weiteren Entwicklungsbedarf aufzuzeigen. Marketingplanung und Marketingcontrolling sind eng miteinander verwoben. Daher wer- den im Rahmen dieses Arbeitspapier insbesondere auch Herausforderungen und Lö- sungsansätze im Bereich des Marketingcontrolling aufgezeigt, die sich durch den am Forschungsinstitut für Absatz und Handel an der Universität St. Gallen entwickelten „aufgabenorientierten Ansatz“4 im Marketing ergeben. 1 MARKETING SCIENCE INSTITUTE 1998. 2 Siehe KÖHLER 1998 für einen Überblick. 3 Stellvertretend für viele: TÖPFER 1986 und 1998. 4 TOMCZAK/REINECKE 1996, 1998 und 1999. -2- 2 Zum Verhältnis von „Marketing“ und „Controlling“ 2.1 Marketing als marktorientierte Unternehmensführung Eine allgemeingültige Definition von Marketing existiert nicht – und es ist auch illuso- risch anzunehmen, dass sich Wissenschaft und Praxis jemals auf eine einheitliche Be- griffsabgrenzung einigen können.1 Die ausgewählten Definitionen in Abbildung 1 offen- baren jedoch eine Gemeinsamkeit: Marketing wird von fast allen Autoren als eine Form der Unternehmensführung charakterisiert, die sich am Markt und somit insbesondere an Kunden(bedürfnissen) und der Konkurrenz orientiert. „Marketing ist die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung.“2 „Marketing als Führungsphilosphie kann umschrieben werden als die bewusste Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, [...].“3 „Marketing als marktgerichtete und marktgerechte Unternehmungspolitik“4 „Marketing ist die Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen am Kundennutzen mit dem Ziel, das eigene Leistungsangebot so zu gestalten, dass der Kunde es besser beurteilt als das der Konkurrenz.“5 Abb. 1: Ausgewählte Marketingdefinitionen Marktorientierung wird jedoch nicht von allen Autoren gleich verstanden.6 Einige ameri- kanische Wissenschaftler haben sich inzwischen darauf verständig, dass sie die Begriffe „market oriented“, „market driven“ und „customer focused“ als gleichwertig betrachten und daher synonym verwenden.7 Eine fundierte Umschreibung von „Marktorientierung“ liefern SLATER und NARVER, die diese definieren als „the culture that (1) places the high- est priority on the profitable creation and maintenance of superior customer value while considering the interests of other key stakeholders; and (2) provides norms for behavior regarding the organizational development of and responsiveness to marketing informa- tion.“8 An anderer Stelle führen dieselben Autoren aus: „A business is market-oriented when its culture is systematically and entirely committed to the continuous creation of superior customer value. [...] The three major components of market orientation – cus- 1 Siehe hierzu insbesondere BACKHAUS 1999, S. 7 ff: MEFFERT 1998, S. 7 ff.; KUSS/TOMCZAK 1998, S. 4 f. 2 MEFFERT 1998, S. 7. 3 BECKER 1998, S. 3. 4 WEINHOLD-STÜNZI 1991, S. 34. 5 BACKHAUS/WEIBER 1989, S. 2. 6 SHAPIRO 1988. 7 SHAPIRO 1988, S. 120, SLATER/NARVER 1995, DESHPANDE/WEBSTER 1989. 8 SLATER/NARVER 1995, S. 67 und SLATER 1997, S. 164 f.; vgl. hierzu auch DESHPANDÉ/FARLEY/WEBSTER 1993; KOHLI/JAWORSKI 1990, NARVER/SLATER 1990 und SHAPIRO 1988. -3- tomer orientation, competitor focus, and cross-functional coordination – are long-term in vision and profit-driven.“1 Marktorientierung als Kernelement des Marketing umfasst somit Kundenorientierung, Konkurrenzfokus und funktionsübergreifende Koordination. 2.2 Controlling – Informationsversorgung oder Metaführung? Die Begriffslage beim Controlling scheint noch vielfältiger. Ebenso wie Marketing ist Controlling eine ‘Erfindung‘ der Praxis.2 „Jeder hat seine eigene Vorstellung darüber, was Controlling bedeutet, oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“3 Eine weitere Parallele lässt sich im Wandel des Begriffsverständnisses im Laufe der Zeit feststellen; ähnlich wie beim Marketing ist eine Ausdehnung des „Anspruchsbereichs“ zu beobachten: „Während noch in den fünfziger und sechziger Jahren das Controlling als eine erweiterte Form des Management-Accounting angesehen wurde, verliert diese rela- tive enge Sichtweise zunehmend an Bedeutung. Das Controlling entwickelt sich immer mehr von der buchhaltungsorientierten ex-post Kontrolle zum zukunfts- und aktionsori- entierten Controlling [...].“4 2.2.1 Ordnungsrahmen funktionsorientierter Controllingkonzepte Allgemein anerkannt ist, dass der englische Begriff Controlling nicht mit Kontrolle, son- dern eher mit Unternehmenssteuerung oder –regelung übersetzt werden kann: „Control- ling ist insgesamt der Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung. Ihn zu erfüllen, mithin das Controlling zu machen, bildet eine Aufgabe des operativen Managers selber. Was die Controller tun, ist für diese Management-Funktion einen Service- oder Lotsen- dienst zu leisten sowie eben dabei für die fachlichen Unterlagen zu sorgen. Controller- Funktion ist Management-Service.“5 Controlling unterstützt somit die Führung6 bzw. ist Steuerungs- oder Führungshilfe7. In der Literatur besteht weitgehender Konsens darüber, dass Controlling ein Teil des Füh- rungssystems ist und einen Bezug zu den Unternehmenszielen herstellen sollte.8 Eine 1 SLATER/NARVER 1994, S. 22. Für ähnliche, aber nicht identische Definitionen siehe KOHLI/JAWORSKI 1990, S.