Fusionen – Unternehmen mal schnell zusammengestrickt?

Fusionen – Unternehmen mal schnell zusammengestrickt? Schlagzeilen wie „...der größte Firmenkauf in der Unternehmensgeschichte“ oder „Die Übernahme des Konzerns durch die Firmengruppe war der wichtigste Deal des letzten Jahrzehnts“ machen deutlich, dass hier nicht nur finanziell Berge bewegt werden. Die Integration von Unternehmen oder Betrieben bewegt insbesondere die betroffenen Menschen. Das wichtigste Projekt im Leben Bei einer Unternehmenstransaktion (M&A-Transaktion) geht es nicht nur um den Kauf. Die Hauptaufgabe liegt in der anschließenden Integration. In der Regel wird das sehr häufige Scheitern von M&A-Transaktionen primär auf Probleme in der Integrationsphase zurückgeführt. Ein Unternehmenszusammenschluss ist im Leben eines Managers oftmals das wichtigste Projekt. Umso unverständlicher erscheint es, wenn klar wird, dass dieses Riesenprojekt nur unzureichend durchdacht umgesetzt wird. Nicht nur das Projektmanagement insbesondere auch die Psychologie des Organismus der Unternehmen bleibt dabei kaum berücksichtigt. Es kann daher nicht überraschen, dass 60 bis 70 Prozent der Unternehmensübernahmen scheitern. Dabei gehen oftmals nicht nur Millionen verloren. Unverträglichkeiten der Kulturen und mangelnde Kommunikation sind die häufigsten Gründe, weshalb Fusionen und Übernahmen scheitern. Bereits bei der Betrachtung der Merger Phasen wird die Gefahr deutlich. • Verhandlungen • DueDillignece • Strategie • Verträge Prephase • Enscheidungs- Prephase • Personal- Durchführung der findung Postphase Integation 1 2 entscheidung • Ziel identifizieren Top-Management • Integraions- planung Dabei kommen verschiedene strategische Vorgehensweisen zum Ansatz: Man versucht die übernommene Einheit einzupassen. Dabei wird angenommen, dass die bestehenden Strukturen bewährt sind und nicht geändert werden sollen. Man versucht das Beste aus beiden Welten für das neue Konstrukt zu finden und für das Unternehmen nutzbar zu machen. (Merger of Equals) Nach dem Grundsatz „Never touch a running system“ bleiben beide Organisationen nebeneinander bestehen. Hierbei kann aber leicht eine Verdoppelung der Stabsfunktionen entstehen. Ist die Fusion beschlossen, hängt der Erfolg von einem professionellen Management in der Post Merger Phase – und insbesondere im Personalmanagement – ab. Fusionen wirken bedrohlich Für viele Mitarbeiter und Führungskräfte sind Fusionen und Umstrukturierungen in der Tat bedrohlich, weil ihr Arbeitsplatz möglicherweise wegfällt oder sich grundlegend verändert. Und hier liegt aus Sicht der Personalverantwortlichen das größte Risiko. Und die größte Herausforderung. Jedes Unternehmen, jeder Mitarbeiter im Unternehmen ist einzigartig und somit auch jeder Zusammenschluss von Unternehmen als emotionsfähige Organisationsform. Das Design der Integrationselemente muss deshalb ebenso individuell an die Situation angepasst sein. Folgende Elemente gilt es dabei zu berücksichtigen: Effektive Integrationsstrategie, -planung und –organisation Festlegung des Integrationsansatzes Gezieltes Synergiemanagement Steuerung der Post Merger Integration-Projekte (PMI) Frühzeitige Festlegung der Führungs- und Organisationsstruktur Effektives Personalmanagement Einleitung des kulturellen Wandels durch Change Management Prozesse Umfassendes Kommunikationsmanagement Der Schüssel zur Lösung dieser häufig anzutreffenden Probleme liegt in einer kompetenten und glaubwürdigen Kommunikation. Um Zuversicht, Vertrauen und eine positive Identifikation mit der neuen Unternehmensform zu fördern, müssen die angestrebten Ziele des Mergers offen und emotional ansprechend kommuniziert werden. Die Mitarbeiter werden nur dann für Veränderungen gewonnen, wenn man die Anforderungen und Aufgaben der Integration gemeinsam erarbeitet. Unsicherheiten und Motivationsdefizite können vermieden werden, indem man Betroffene zu Beteiligten macht! Durch geeignete Instrumente wird hierbei versucht, die unterschiedlichen Unternehmens- und Kommunikationskulturen aufeinander abzustimmen. Offenheit, Klarheit und Wahrheit in der Kommunikation mit den Betroffenen hilft das Risiko des Boykotts zu reduzieren. Jedoch führt der ausschließliche Einsatz einzelner Instrumente der PMI Kommunikation nicht zum gewünschten Effekt. Reichweite Video Roadshows Vorstands- engagement Mitarbeiter- Newsletter befragung Intranet Kickoff Helpline Meeting Projektarbeiten Infostand Flyer Trainings Gruppen- veranstaltungen Aushänge Workshop Erfolge Giveaways Intranet- feiern forum Einzelgespräche Klausuren Multiplikatoren Verhaltensänderung Um die notwendigen Instrumente in dieser Phase auszuwählen, muss man sich zuerst die möglichen Gründe für das Scheitern einer Unternehmensfusion ansehen. In vielschichtigen Befragungen wird immer wieder bemängelt, dass sich Unternehmenslenker profilieren wollten dass die Leistungsfähigkeit des neuen Unternehmens falsch eingeschätzt würde dass interne Konflikte unterschätzt würden dass die zu hohen Erwartungen der Mitarbeiter nicht erfüllt würden dass unterschiedliche Kulturen aufeinander prallen Vor allem der für die Integration notwendige Zeitbedarf wird dabei vielfach unterschätzt, viele Fusionen sind letztlich auch daran gescheitert, dass die Interessen der Mitarbeiter übergangen wurden und Synergien lediglich durch Personalabbau realisiert werden konnten. Der Integrationserfolg steht nach einhelliger Meinung mit dem „Wollen“ und dem „Können“ der Beteiligten. Die Integration muss unbedingt von den Beschäftigten mitgetragen werden und sie müssen zudem die Kompetenz haben, die Integration umzusetzen. Das mangelnde Commitment der Mitarbeiter und Widerstände im mittleren Management sind dabei die wesentlichen Integrationshemmnisse. Neben den rein rechtlichen Vorgaben ist auch die frühzeitige Einbindung der Arbeitnehmervertreter notwendig. Sie sind oftmals die Vertrauensträger im Unternehmen und können die Stimmung nachhaltig beeinflussen. Verzögerungen und immense Kosten, lange Verhandlungen und unrealistische Forderungen in Interessenausgleich und Sozialplänen können entstehen, wenn es nicht gelingt den Betriebsrat zum Mitstreiter des Projekts zu machen. Zu hohe Erwartungen Mit Fusionen sind stets sehr hohe Erwartungen, vielfach aber auch Ängste und Ablehnung verbunden. Manager Unter- Was Kämpfen Vielleicht des Jahres Wir lassen Sind die werfung Bleiben Kriege ich machen Die machen oedr sind die oder Flop Konkurenz uns nicht Abeitsplätze oder oder das hin? die da uns kaputt kooperieren besser des verdrängen sicher? Behauptung gehen? eigentlich? ? Jahres? ? Diese Erwartungen und Ängste hängen einerseits von der Art des Mergers und andererseits von der Kommunikation des Integrationsprozesses ab. Vielfach wird von einem „Merger of Equals“ also einer Verschmelzung gleichwertiger Unternehmen gesprochen. Doch selten ist dies bei ehrlicher Betrachtung der Fall.