Mergers & Acquisitions als geschäftspolitische Option?

© Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen Mergers && Acquisitions Mergers Acquisitions alsals geschäftspolitische Option ? ? geschäftspolitische Option Kontaktadresse: Licher Strasse 62 35394 Giessen Tel. 0641/ 9922431 E-Mail: Fax. 0641/ 9922439 Wilfried.Krueger@wirtschaft.uni-giessen.de www.uni-giessen.de/ofp 1 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen I. WARUM ? Gründe für M&A 2 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 3 © Prof. Dr. W. Krüger Lagebeschreibung Universität Gießen Das Merger-Business macht allein in den USA schätzungsweise Das Merger-Business macht allein in den USA schätzungsweise 80 Milliarden Dollar Umsatz im Jahr. Diese gehen an 80 Milliarden Dollar Umsatz im Jahr. Diese gehen an Investmentbanken, Berater, Werbeagenturen und Anwälte. Investmentbanken, Berater, Werbeagenturen und Anwälte. Fusionswahn -- eine chronische Krankheit oder nur ein momentaner Fusionswahn eine chronische Krankheit oder nur ein momentaner Anfall? Anfall? „Ich fusioniere, also bin ich.“ (? !) „Ich fusioniere, also bin ich.“ (? !) aber: nach einer Handelsblatt-Umfrage betrachtet die Mehrheit der aber: nach einer Handelsblatt-Umfrage betrachtet die Mehrheit der deutschen Führungskräfte Fusionen als Bedrohung. deutschen Führungskräfte Fusionen als Bedrohung. Quelle: manager magazin 3/2000, S. 77 ff. 4 © Prof. Dr. W. Krüger Meinungen Universität Gießen „Viele Manager glauben, mit der Größe des Tankers verringere sich die Gefahr „Viele Manager glauben, mit der Größe des Tankers verringere sich die Gefahr des Absinkens.“ (Ex-Ciba-Manager Barrie G. James) des Absinkens.“ (Ex-Ciba-Manager Barrie G. James) Martin Kohlhaussen (VV Commerzbank): „Was mich angesichts der Martin Kohlhaussen (VV Commerzbank): „Was mich angesichts der grassierenden Merger-Mania besorgt macht, ist der Drang zur schieren Größe.“ grassierenden Merger-Mania besorgt macht, ist der Drang zur schieren Größe.“ Manfred Schneider (VV Bayer AG): „Man muß nicht jede Mode mitmachen.“ Manfred Schneider (VV Bayer AG): „Man muß nicht jede Mode mitmachen.“ Wendelin Wiedeking (VV Porsche): „Wenn Größe das entscheidende Kriterium Wendelin Wiedeking (VV Porsche): „Wenn Größe das entscheidende Kriterium wäre, müßten die Dinosaurier heute noch leben.“ wäre, müßten die Dinosaurier heute noch leben.“ Rolf E. Breuer (VV Deutsche Bank, in Davos): „Mergers sind nicht per se gut.“ Rolf E. Breuer (VV Deutsche Bank, in Davos): „Mergers sind nicht per se gut.“ Quelle: manager magazin 3/2000, S. 86. 5 © Prof. Dr. W. Krüger Fakten: M&A- Mißerfolge Universität Gießen „83 Prozent aller Merger verbessern nicht den Shareholder-Value.“ „83 Prozent aller Merger verbessern nicht den Shareholder-Value.“ (KPMG) (KPMG) „Zwei Drittel aller Bankenfusionen sind nicht erfolgreich.“ „Zwei Drittel aller Bankenfusionen sind nicht erfolgreich.“ (Bain & Company) (Bain & Company) „85 Prozent aller Merger verfehlen ihre Ziele, die sie erreichen „85 Prozent aller Merger verfehlen ihre Ziele, die sie erreichen wollten.“ (A.T. Kearney) wollten.“ (A.T. Kearney) „Mit 25 Prozent haben die größten Deals die geringste „Mit 25 Prozent haben die größten Deals die geringste Erfolgsrate.“ (Mercer Management Consulting) Erfolgsrate.“ (Mercer Management Consulting) Quelle: manager magazin 3/2000, S. 88. 6 © Prof. Dr. W. Krüger „Vordergründe“ von M&A Universität Gießen •• Druck der Shareholder und Analysten Druck der Shareholder und Analysten •• Strategy follows Fashion Strategy follows Fashion •• Me too- Effekte Me too- Effekte •• Größenwahn (in doppelter Hinsicht) Größenwahn (in doppelter Hinsicht) 7 Hintergründe I: © Prof. Dr. W. Krüger Herausforderungen des Managements Universität Gießen Economies of scale: billiger ! M&A im Stammgeschäft: of speed: schneller ! Economies - Standortoptimierung - Geschäftsprozeßorientierung Marktanteilserhöhung, - Größenvorteile Erschließung neuer Regionen/ - Kleine, selbststeuernde - Erfahrungskurveneffekte Kundengruppen Einheiten Wertsteigerung M&A von innovativen M&A von komple- Start-up´s mentären Geschäften Economies of Innovation: anders !! Economies of Innovation: anders Economies of scope: besser !! Economies of scope: besser --neue Produkte/Leistungen neue Produkte/Leistungen --Konzentration auf Kerngeschäfte Konzentration auf Kerngeschäfte --neue Technologien neue Technologien --Differenzierung Differenzierung --neue Prozesse/Strukturen neue Prozesse/Strukturen --Integrierte Problemlösungen Integrierte Problemlösungen --neue Wertketten/Geschäftsmodelle neue Wertketten/Geschäftsmodelle 8 Quelle: nach Krüger (2000): Excellence in Change Hintergründe II: Zusammenhang von Rendite © Prof. Dr. W. Krüger und Marktanteil/Größe (n.Porter) Universität Gießen Kapitalrendite Nischenanbieter Marktführer “Zwischen den Stühlen“ Marktanteil 9 Quelle: Porter 1980. © Prof. Dr. W. Krüger Globalisierung verschiebt die Renditeposition Universität Gießen Kapitalrendite Nischenanbieter Marktführer Globalisierung “Zwischen den Stühlen“ Marktanteil 10 Quelle: Krüger, strategisches Management, i. V., Krüger/Danner 2000. © Prof. Dr. W. Krüger M&A als geschäftspolitische Option Universität Gießen •Erhaltung/Erlangung der Marktführerschaft •Global Player werden •Outpacing Kapitalrendite Nischenanbieter Marktführer •Regionale Ausweitung der Nische •Festigen der Position durch weitere Differenzierung Globalisierung •Outpacing “Zwischen den Stühlen“ •Überbrücken des RoI-Tals durch Größenwachstum Marktanteil 11 Quelle: Krüger, strategisches Management, i. V. © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen I. WARUM ? Gründe für M&A II.