Fallbeispiel 1: Prozesseinführung Top Management Development und Entwicklung des Kompetenzmodells Ausgangslage Das Führungskräftekarussell dreht sich immer schneller. Gerade für Großunternehmen gewinnt daher die ,Retention’ ‑ das Halten - und die Entwicklung der Top Führungskräfte an Bedeutung, um im Unternehmen vorhandene Potentiale frühzeitig zu erkennen. Zwar ist dies inzwischen fast jedem größeren Unternehmen bewusst, der Prozess selbst wird allerdings nicht immer mit der eigentlich gegebenen Sorgfalt betrieben. Im Rahmen eines Projektes entschied sich einer der großen internationalen Telekommunikationskonzerne im Jahre 2004, die Entwicklung seiner Top Führungskräfte systematisch, strukturiert und inhaltlich durchgängig über alle Geschäftseinheiten hinweg zu organisieren. Ziel Mehrere Ziele standen bei dem Projekt ganz oben an: die Retention überdurchschnittlicher Talente, der Einsatz von Führungskräften zwischen den Geschäftseinheiten und ein Zeitlimit für die Besetzung einzelner Positionen im Unternehmen. Über „stretched assignments“ hoffte das Unternehmen außerdem die Innovationsfähigkeit zu steigern, die Entwicklung von Führungskräften zu systematisieren und einen möglichst hohen Anteil interner Rekrutierung zu erreichen. Projektgegenstand In enger Abstimmung mit den Entscheidern verabschiedeten wir ein Kompetenzmodell, das die Grundlage der Anforderungsprofile und Richtschnur aller Entscheidungen über das Top Management bildet. Das Modell ist quantifizierbar und konkret am Führungsverhalten ausgerichtet. Im Lauf des Projekts standardisierten wir Prozesse zur Entwicklung des Top Managements. Der zentrale Personalbereich verantwortet die Prozesse, während die Verantwortung für ihre Durchführung nun bei den Vorgesetzten der operativen Einheiten liegt. Damit trägt die Führungskraft selbst die Ergebnisverantwortung. Das Unternehmen ist in der Lage, Führungskräfte nach Performance und Potential zu bewerten und die Veränderungen im Top Management selbst zu steuern. Darüber hinaus können Entwicklungspfade entlang gewünschter Karrierepfade beschrieben werden, Positionen nach Bedarf des Unternehmens und Entwicklungsbedarf des Managers besetzt werden, und vorab Nachfolger für sofortige oder langfristige Unwägbarkeiten benannt werden. Dem Unternehmen gelingt auf diese Weise sich im Markt als Top-Adresse für engagierte Talente zu positionieren. Um den Prozess in Sachen Knowledge Management zu unterstützen, wurden in Zusammenarbeit mit internationalen Business Schools Weiterbildungsmaßnahmen und der Aufbau von Branchennetzwerken für Führungskräfte vorangetrieben. Werkzeuge zur Erfassung von Kündigungsrisiken entlang wahrscheinlicher Geschäftszenarien sowie zur Auswertung von Führungsinformationen wurden in einfachen Datenbanken erstellt. Umsetzung Das Projekt wurde in sechs Monaten von einem internen Team mit Unterstützung durch zwei externe Berater durchgeführt. Ziel war es, Prozesse und Modelle möglichst schnell zu entwickeln, im Unternehmen abzustimmen und dann anhand konkreter Fälle mit dem Leiter Konzernpersonal und dem CEO einzuführen. Die Entwicklung beanspruchte ‑ auch mit Hilfe ausführlichen Benchmarking ‑ 20 Prozent der Projektzeit. Die restlichen 80 Prozent verbrachte das Projektteam damit, die Veränderung gegen anfänglichen Widerstand durch zahlreiche Gespräche und Prototypen im Unternehmen zu verankern. Zum Schluss stand die Übergabe kommunizierter und implementierter Modelle und Prozesse an den Leiter Top Management Development. Rolle von Dr. Rainer M. Neubauer Die Projektleitung durch Dr. Rainer Neubauer bestand in der Definition passender Benchmarks für den europäischen Markt, der Einbindung der Geschäftsleitung in den Entwicklungsprozess sowie der Definition der Kernprozesse und des abgestimmten Kompetenzmodells. Gleichsam war er Sparringspartner der Geschäftsleitung und setzte die neuen Prozesse anhand konkreter Nachfolgeregelungen, Einsatzplanungen und der Lösung von Personalfragen im Rahmen strategischer Projekte um. Damit war Herr Dr. Neubauer Ideengeber, Prozessdesigner, Teamleader und gleichzeitig an der Umsetzung im Tagesgeschäft beteiligt ‑ er war sozusagen mit dem Netzwerk des Unternehmens direkt verwoben. Sein Einsatz fügte sich reibungslos in die Organisation, ohne dass er seine externe Perspektive verlor. Fallbeispiel 2: Durchführung eines Auswahlverfahrens mit den Werkzeugen der Hogan Assessment Systems. Vorstand und HR haben einen guten Eindruck von den Leistungen und Möglichkeiten ihrer Führungskräfte. Oft fehlt jedoch ein vergleichender Überblick, ähnlich einem Ranking, um richtungweisende Entscheidungen für Unternehmen und Person zu treffen. Das vorliegende Projekt sollte einen europäischen Konzern in die Lage versetzen, die systematische Entwicklung und Einsatzplanung seiner Top Führungskräfte zu bewerkstelligen und dafür im Vorfeld Leistung und Potential erfassen. Diese Erfassung sollte professionell, nach Best Practices und mit Benchmarks zu anderen Führungskräften weltweit durchgeführt werden. Dritte ‑ unternehmensfremde - Personen sollten nicht in Erscheinung treten oder gar selbst Assessments durchführen. Vielmehr sollten eigene Führungskräfte und Personalverantwortliche in die Lage versetzt werden, diese Assessments professionell selbst durchzuführen. Ziel Im Rahmen des bestehenden Performance Managements und einer neu aufgesetzten Potentialerkennung sollten Top Führungskräfte einen stufenweisen Prozess über drei Jahre durchlaufen. Leistungen im jeweils abgelaufenen Geschäftsjahr und Führungspotentiale der nächsten drei Jahre sollten erfasst und auf einer Matrix nach Leistung und Potential dargestellt werden. Personen, die gehalten und/oder entwickelt werden sollten, Personen mit guten bis sehr guten Leistungen aber ausgeschöpften Potential, Personen mit hohem Potential aber niedrigen Leistungen und Personen zum Verlassen des Unternehmens, sollten leicht erkennbar sein, um Nachfolgepläne zu erstellen, Staffing-Entscheidungen zu treffen und Trennungsprozesse auszulösen. Projektgegenstand Als erster Schritt wurde eine Potentialanalyse aller Vorstände durchgeführt. Diese umfasste die ein ausführliches Einzelinterview sowie ein online Assessment der Persönlichkeit, von Verhaltensrisiken und des Wertegerüsts. Anschließend wurde der ausführliche Ergebnisbericht persönlich mit der Führungskraft diskutiert. Dadurch demonstrierte jeder Vorstand sein Einverständnis mit dem Prozess und war als Führungskraft selbst in der Lage, mit entsprechender Unterstützung durch HR und Dr. Neubauer, später ein ähnliches Assessment mit seinen Direct Reports durchzuführen. Umsetzung auf Vorstandsebene Das Interview wurde systematisch anhand des unternehmensinternen Führungsmodells ausgewertet. Benchmarks aus dem online Assessment wurden dem subjektiven Experteneindruck gegenübergestellt und in einen integrierten Bericht zusammengefasst. Hier war textlich und quantitativ grafisch das Potential der Führungskraft für die nächsten drei Jahre beschrieben. Ebenfalls enthalten waren ausführliche Empfehlungen für die persönliche Entwicklung, gemäß des Potentials aber auch gemäß der Risiken im Verhalten der Person. Letztlich wurde das Wertegerüst jedes einzelnen Vorstands verglichen mit dem Mittelwert über alle Vorstände, um eine Nähe-Distanz Darstellung für jeden einzelnen zu erhalten. Dem CEO wurde eine Gruppenauswertung über alle Vorstandmitglieder ausgehändigt, die das Risikoprofil der Gruppe, die Unterschiedlichkeit der Persönlichkeiten und das Wertegerüst darstellte. Die Performance des abgelaufenen Geschäftsjahres wurde aus dem existierenden Performance Management entnommen. Umsetzung auf der ersten Führungsebene In einem nächsten Schritt wurden Leistung und Potential für die Ebene unterhalb des Vorstandes erfasst. Da eine Potentialanalyse valide Aussagen über einen Zeitraum von drei Jahren machen kann und stabil ist und weil die große Anzahl Führungskräfte die internen Möglichkeiten im HR und zeitliche Belastung des Vorstandes strapaziert hätten, wurde der Assessmentprozess über drei Jahre gestreckt. Personen wurden aufgrund des eingeschätzten Abgangsrisikos, der strategischen Relevanz ihrer aktuellen Position und aktueller Nachfolgeregelungen ausgewählt. Als erstes wurden online Assessments wie vorangehend für die Vorstände durchgeführt. Die Ergebnisse wurden von Dr. Neubauer gesichtet und analysiert. Daraufhin entwickelte er Fragen, die er in einem Interview nachfassen würde. Diese beruhten auf Risiken, scheinbaren Widersprüchen oder Unklarheiten und Schwächen in der einen oder anderen Fähigkeit im Vergleich zum Führungsmodell. Diese Fragen wurden dem HR Verantwortlichen zugestellt, der dann mit dem Vorstand das Interview der Führungskraft durchführte. Dr. Neubauer erstellte zwischenzeitlich den ersten Entwurf des Berichts ausschließlich auf Basis des online Assessments als Benchmark zu anderen Führungskräften. Der HR Verantwortliche lieferte Erkenntnisse aus dem Interview und Antworten zu kritischen Fragen an Dr. Neubauer, der dann seinen Berichtsentwurf entsprechend ergänzte. Grafische Auswertung zur quantitativen Erfassung des Potentials durch den Vorgesetzen, den HR Verantwortlichen und durch die Führungskraft selbst wurden eingearbeitet. Empfehlungen wurden ausgesprochen und schriftlich fixiert. Der Vorstand pflegte letzte Änderungen ein. Daraufhin erfolgte das Feedbackgespräch. Dr. Neubauer hat als Lieferant der Benchmarks (online Assessment), der kritischen Fragen sowie Teilen des Berichts den HR Bereich und damit den Vorstand tatkräftig unterstützt und beide Personen frei vor der Führungskraft agieren lassen. Letztlich hat Dr. Neubauer allen Führungskräften persönlich Feedback zum online Assessment gegeben. In den folgenden zwei Jahren wird dieser Prozess auf ähnliche Weise durchgeführt. Fallbeispiel 3: Vertrieb der Werkzeuge der Hogan Assessment Systems (ohne Beratungsleistung) ID Bestellungen Test ID’s können über das Internet unter http://www.hoganassessments.de/test-ids-und-buecher.html bestellt werden. Jeder Test wird dann verschlüsselt über das Internet (128-bit SSL) ausgefüllt und resultiert in verschiedene Berichte. Sie liefern spezifisches und konkret im Job einsetzbares Feedback zur Entwicklung und können von Nicht-Psychologen verwendet werden. Die umfangreichen Berichte der Leadership Forecast Serie vermitteln eine Standortbestimmung zu Führungspotenzial, Führungsrisiko und Führungswerten im Vergleich zu Führungskräften weltweit. Darüber hinaus enthalten zwei Drittel jedes dieser Berichte konkrete Hinweise zu Coaching und Selbst-Coaching. Es gibt auch Kurzberichte als Management Zusammenfassungen oder spezielle Auswertungen für Personalauswahlverfahren. Die Erstellung von Profilen für Positionen sowie anschließende Validierungsstudien sind durch das Hogan Job Evaluation Tool (JET) möglich. Die Fragebögen sind neben Englisch auch in verschiedenen europäischen und asiatischen Sprachen verfügbar. Sie unterliegen ständigen, strengen empirischen Untersuchungen und erfüllen höchste psychometrische Standards. Robert Hogan betreibt eines der größten Testinstitute in den USA. Ergebnisse der Tests liegen jeweils per E-Mail unmittelbar nach Ausfüllen vor und können auch schon während Assessments, Workshops oder Coachings direkt verwendet werden. Auch verschiedenste Auswertungen über mehrere Personen hinweg zum Teamcoaching oder zur Gestaltung von Entwicklungsprogrammen sind möglich. Zahlreiche Untersuchungen durch Hogan und von unabhängiger Seite haben in den letzten Jahrzehnten die Validität und Güte der Tests bestätigt. Zertifizierungs-Workshop Die Metaberatung GmbH führt 2-tägige Schulungs- und Zertifizierungs-Workshops durch. Ziel ist es, jeden Teilnehmer in die Lage zu versetzen, die drei Hogan Tests (HPI, HDS, MVPI) anzuwenden, jedem Testanwender Feedback zu geben und wesentliche Entwicklungsbedürfnisse so ableiten zu können, dass Entwicklungsmaßnahmen darauf aufgebaut werden können. Dafür ist die Metaberatung GmbH von Hogan Assessments ausgebildet und lizenziert. Es wurden schon zahlreiche inhouse und offene Zertifizierungs- und Trainingsworkshop durchgeführt. Im Workshop werden die
  • wissenschaftlichen Hintergründe aller drei Tests vorgestellt,
  • die verschiedenen Berichtsformate dargelegt,
  • die Anwendungsgebiete in Unternehmen dargestellt (wie bspw. Auswahl, Entwicklung, Gruppenauswertungen, etc.)
  • Erfahrungen diskutiert und vor allem
  • praktische Feedback-Übungen unter der Supervision von Dr. Neubauer durchgeführt sowie
  • die Umsetzung anhand konkreter Fälle erörtert.

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