Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen

tivian GmbH Whitepaper Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen Ein wesentlicher Teil erfolgreichen Qualitätsmanagements Simone Weltzin & Marcel Bruder tivian GmbH - Gesellschaft für Evaluation und Analyse in der Organisationsentwicklung Einleitung Der Erfolg eines Unternehmens hängt im Wesentlichen davon ab, wie erfolgreich seine Mitarbei- ter sind. Dabei geht es jedoch nicht nur um die Qualität der Arbeitsleistung des Einzelnen, es geht vor allem um die Zusammenarbeit Aller. Nur wenn Mitarbeiter gut zusammenarbeiten, eine starke Bindung an das Unternehmen aufweisen und sich täglich neu für ihr Unternehmen ein- setzen, wird es eine Organisation schaffen, sich im stärker werdenden Marktwettbewerb auch durchzusetzen. Wer als Spitzenunternehmen herausstechen möchte, muss daher nicht nur eine sorgfältige Personalauswahl vornehmen, sondern vor allem eine qualitativ hochwertige Mitarbei- terführung garantieren. Für die Generierung entscheidungsrelevanter Informationen dient der Vergleich mit den Besten. Benchmarking von Ergebnissen der eigenen Mitarbeiterbefragung gilt als „das“ Instrument in einem lange vernachlässigten Bereich des Human Ressource Manage- ments und erfährt seit einiger Zeit einen einzigartigen Boom. Welche Vorteile damit erzielt wer- den können und auf welche Probleme dabei im Besonderen geachtet werden muss, wird in die- sem Beitrag im Detail erläutert. Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung lassen sich nur durch Vergleiche bewerten. Das kön- nen Vergleiche mit internen Standards sein, die vor Beginn der Befragung definiert wurden oder Vergleiche mit früheren Mitarbeiterbefragungen, durch die Trends im Unternehmen sichtbar werden. In der Regel werden auch intern verschiedene Geschäftsbereiche verglichen, um so einen gegenseitigen Erfahrungsaustausch zu ermöglichen. Zusätzlich entsteht häufig der Wunsch danach, die Ergebnisse der eigenen Mitarbeiterbefragung mit den Ergebnissen anderer Unternehmen zu vergleichen. Solche Vergleiche haben eine lange Tradition (Johnson, 2004), die bis in die Siebzigerjahre zurückreicht. Dahinter steht das Ziel, aus dem Vergleich mit anderen Unternehmen von ähnlicher Größe oder aus derselben Branche An- regungen für weitere Verbesserungen zu erhalten und „best practices“ zu finden. Benchmarking ist allerdings ein sensibles Thema, und aussagekräftige Vergleiche erfordern eine sorgfältige Vorbereitung. Für viele Unternehmen stellt sich deshalb die Frage, wie sie ein Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen erfolgreich umsetzen können und auf welche mögli- chen Probleme und Hindernisse sie achten sollten. © tivian GmbH – Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen – Simone Weltzin & Marcel Bruder 1 Potentiale und Schwierigkeiten von Benchmarking im Kontext von Mitarbeiterbefragungen Benchmarking ist ein Werkzeug. Wie jedes Werkzeug führt es nur dann zum Erfolg, wenn es richtig und zweckgerichtet eingesetzt wird. Im Kern geht es dabei um die detaillierte Analyse des Ist-Zustands durch einen systematischen Vergleich. Besonderes Interesse liegt auf dem Ver- gleich mit Unternehmen(seinheiten), die hinsichtlich bestimmter Aspekte als vorbildlich gelten. Drei Bereiche sind für das erfolgreiche Benchmarking besonders wichtig: • Anforderungsanalyse und Folgeprozesse • Fragebogengestaltung • Rahmenbedingungen Anforderungsanalyse und Folgeprozesse Ein Grund für das Scheitern des Benchmarkings ist oft, dass im Vorfeld keine detaillierten Ana- lysen durchgeführt werden. Es wird in diesen Fällen nicht geklärt, was genau untersucht werden soll, wer die Partner des Vergleichs sind und welche Konsequenzen die erzielten Ergebnisse auf das Handeln des Managements haben. Probleme entstehen dann, wenn das Unternehmen ver- zerrende Faktoren nicht beachtet, dadurch den Vergleich gefährdet und falsche Schlussfolge- rungen daraus zieht. Fragebogengestaltung Besonders das Benchmarken von weichen Daten wie sie in Mitarbeiterbefragungen erhoben werden, birgt eine große Gefahr der Datenverzerrung. Um dies zu vermeiden, sind eine Reihe von Kriterien zu beachten (Bungard, Müller & Niethammer, 2007). Eine lange Forschungstraditi- on (Cantril, 1947; Häder, 2006; Strack, 1994; Schuman & Presser, 1981; für einen Überblick siehe Tourangeau, Rips & Rasinski, 2000) in den empirischen Sozialwissenschaften belegt, dass bereits geringe Veränderungen an Befragungsinstrumenten deutliche Auswirkungen auf die Antworten haben können. Zu den bekanntesten dieser Phänomene zählen Reihenfolgeeffek- te und Variationen des Antwortformates (Häder, 2006, Tourangeau, 2000). Reihenfolgeeffekte. Schon die Variation der Fragenreihenfolge kann zu einer Verzerrung der erhobenen Antworten führen. In der Wissenschaft ist dieser Effekt auch unter dem Begriff Fra- © tivian GmbH – Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen – Simone Weltzin & Marcel Bruder 2 ming bekannt. Die Wirkung der Verzerrung ist im nächsten Absatz beispielhaft aufgeführt (siehe auch Beispiel 1). Beispiel 1 Mitarbeiterbefragung in Unternehmen A: 1. „Das Verhältnis zu meinem direkten Vorgesetzten würde ich als gut bezeichnen.“ Mitarbeiterbefragung in Unternehmen B: 1. „Wenn es darauf ankommt, dann kann ich auf meinen direkten Vorgesetzten zählen.“ 2. „Das Verhältnis zu meinem direkten Vorgesetzten würde ich als gut bezeichnen.“ Wird bei einer Untersuchung der Aussage „Das Verhältnis zu meinem direkten Vorgesetzten würde ich als gut bezeichnen“ einmal keine (Mitarbeiterbefragung in Unternehmen A) und ein andermal eine Aussage, wie „Wenn es darauf ankommt, dann kann ich auf meinen direkten Vorgesetzten zählen“ vorangestellt (Mitarbeiterbefragung in Unternehmen B), so verändert sich durch diese Zusatzfrage die Wahrnehmung des Mitarbeiters. Die Aufmerksamkeit wird auf As- pekte gelenkt, die ohne die vorangegangene Aussage mit hoher Wahrscheinlichkeit völlig außer Acht gelassen worden wären, womit sich das Verständnis der Frage und die Bewertung der fol- genden Aussage verändert. Die Folge sind unterschiedliche Antwortergebnisse. Ein weiteres Beispiel zum Phänomen Framing aus dem nicht-beruflichen Kontext: Die Frage „Wie glücklich sind Sie mit Ihrer derzeitigen Lebenssituation?“ kann entweder a) als einzige Frage gestellt wer- den oder b) nach Abfrage der Anzahl der Treffen mit engen Freunden in den letzten Wochen oder c) nach Erhebung des aktuellen Kontostands. In diesem Beispiel bestimmen also jeweils andere Kontextfaktoren die Antwort mit. Für einen aussagekräftigen Vergleich der Ergebnisse der eigenen Mitarbeiterbefragung mit den Ergebnissen anderer Unternehmen muss man solche Verzerrungen vermeiden. Variationen des Antwortformats. Auch die Veränderung an der Zahl (oder der Beschriftung) der Antwortkategorien kann nach Häder (2006) die Vergleichbarkeit sehr erschweren. Dieser Aspekt muss daher bei der Entwicklung eines Benchmarkingverfahrens von Anfang an beachtet wer- den. Menschen betrachten oftmals Antwortkategorien auf Fragen nicht linear, sondern stellen sich diese eher als Normalverteilung vor, in der sie sich einzuordnen versuchen. Sehr deutlich wird dies anhand des nachfolgenden Beispiels (siehe Abbildung 1). In einem von Prof. Bernad © tivian GmbH – Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen – Simone Weltzin & Marcel Bruder 3 Batinic (Universität Linz) durchgeführten Experiment (in Anlehnung an eine Studie von Schwarz, Hippler, Deutsch & Strack, 1985) mussten die Mitarbeiter auf zweierlei Arten die durchschnittli- che Anzahl der von ihnen geleisteten Überstunden schätzen. Variiert wurde dabei die zur Verfü- gung stehende Antwortkategorie. Abbildung 1 Schränkt man die Anzahl der möglichen Überstunden durch die Skalierung ein (höchstens mehr als 10h), dann verstärkt sich die Tendenz zur Mitte bei den ausgewählten Antworten. In Option 1 gaben 6 % weniger Mitarbeiter als in Option 2 an mehr als 10 Überstunden pro Monat zu arbei- ten. In Option 2 hingegen hat die Tendenz zur Mitte die Folge, dass mehr Mitarbeiter als in Opti- on 1 angeben mehr als 10h pro Monat abzuleisten. Allein eine unterschiedliche Auswahl des Mittelpunktes und des Wertebereiches der Antwortskala hat also deutliche Auswirkungen auf die Ergebnisse. Auch die Beschriftung der Antwortoptionen spielt eine wichtige Rolle. Verwendet man beispiels- weise Zahlen zur Beschriftung der Antwortoptionen (-5 bis 5 oder 0 bis 10), dann werden Ant- wortoptionen mit negativen Vorzeichen deutlich seltener gewählt (Schwarz et al., 1991). Das negative Vorzeichen führt zu einem anderen Verständnis der Frage und dadurch zu unterschied- lichen Antworten. Ähnliche Effekte können auch unterschiedliche sprachliche Bezeichnungen von Antwortkategorien haben (Tourangeau et al, 2000). Diese Beispiele verdeutlichen die großen Unterschiede, die allein durch Antwortskalen bei an- sonsten identischen Fragen entstehen können. Diese Effekte bleiben auch dann bestehen, wenn die Antworten auf eine einheitliche Skala transformiert werden (z.B. als Ausprägung auf einer Prozentskala). Für die Vergleichbarkeit von Befragungsdaten im Benchmarking ist die verwendete Antwortskala also eine wichtige Stellgröße. © tivian GmbH – Benchmarking von Mitarbeiterbefragungen – Simone Weltzin & Marcel Bruder 4 Rahmenbedingungen Strukturelle oder situationale Rahmenbedingungen können die Ergebnisse bei Mitarbeiterbefra- gungen beeinflussen. Besonders Umstrukturierungen und Veränderungen in der Organisation können vorübergehende Unzufriedenheit und Unsicherheit bei den Mitarbeitern auslösen. Ein Beispiel für organisationale Veränderungen sind Unternehmensübernahmen. Im Vorfeld eines Mergers schätzen Mitarbeiter dabei häufig ihr eigenes Unternehmen jeweils positiver und effizienter ein als das neue Partnerunternehmen (Dackert, Jackson, Brenner & Johansson, 2003). Dieser Effekt verstärkt sich noch, wenn Mitarbeiter die Fusion als Bedrohung wahrneh- men.