Unternehmen 2020 - Das Internet war erst der Anfang

Vorwort Tim Cole Unternehmen 2020 - Das Internet war erst der Anfang ISBN: 978-3-446-42162-2 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-42162-2 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München Vorwort Die Geschichte des deutschen Unternehmertums wurde von star- ken Unternehmerpersönlichkeiten geschrieben: Männern und Frau- en mit Ideen und Visionen, mit dem Mut zur Innovation und dem Geschäftssinn, das Beste daraus zu machen. Sie waren Einzelgän- ger, die unbeirrbar ihren Weg gingen und am Ende viel Erfolg hat- ten. Sie sind bis heute Vorbilder geblieben. Doch die Zeiten ändern sich. Ein Robert Bosch oder Karl Benz, ein Max Grundig oder Hermann Bahlsen, eine Margarethe Steiff oder eine Caroline Märklin hätten heute vermutlich mit einem klei- nen Laden kaum noch eine Chance, auf eigene Faust zum Erfolg zu kommen. Sie wären heute wahrscheinlich die Ersten, die Internet, moderne Kommunikation und Netzwerkeffekte für sich nutzen würden. Denn das zeichnet inzwischen den weitsichtigen Unter- nehmer aus: Er lässt den Wandel für sich arbeiten. Solche Weitsicht ist heute mehr gefragt denn je. Der deutsche Mittelstand, die tragende Säule der deutschen Volkswirtschaft, droht eine der wichtigsten Weichenstellungen der Neuzeit zu verpassen: den Übergang von einer analogen zur digitalen Wirtschaft – einer Wirtschaft, in der es weniger auf unternehmerische Einzelleistung und mehr auf Vernetzung, auf Kommunikation und Kollaboration ankommt. Darauf sind die meisten Unternehmer und Manager in Deutschland auch heute noch, mehr als zehn Jahre nach dem Be- ginn der Internet-Revolution, noch nicht ausreichend gerüstet. Wie soll es aber weitergehen? Wie sehen Unternehmen im Jahr 2020 aus, also wenn das kommende nächste Jahrzehnt der digita- len Wirtschaft vorüber ist? Wie wird der Standort Deutschland, der ein zutiefst mittelständischer ist, im internationalen Vergleich da- stehen? Das sind Fragen, die nicht nur für die Unternehmen, son- dern für alle Menschen in diesem Land von größter Tragweite sind. Der Konkurrent von morgen hat seinen Betrieb nicht in Wanne- Eickel oder Rosenheim, sondern in Hyderabad oder Fujian. Denn 2 Vorwort auch der deutsche Mittelstand muss auf der Globalisierungswelle mitschwimmen – oder untergehen. Auch wenn Ausnahmen die Regel bestätigen, so muss man lei- der feststellen, dass die Mehrzahl der mittelständischen Unterneh- men die Möglichkeiten der Digitalisierung nicht ausreichend nutzt, um ihr Geschäft voranzutreiben und ihre Zukunft zu sichern. Gleichgültig ob Produktionsbetriebe, Handels- oder Dienstleis- tungsunternehmen: Die meisten setzen Informationstechnologie und Vernetzung längst nicht offensiv genug ein. Natürlich stehen überall in den Büros, in Lagerhäusern und Fabriken PCs, natürlich verfügen auch kleine und mittlere Unternehmen über Server und Datennetze zur Informationsübermittlung und -verarbeitung. Sie beschränken sich aber weitgehend auf die Automatisierung klas- sischer Abläufe und Verwaltungsprozesse, zum Beispiel im Rech- nungswesen, in der Warenwirtschaft, in der Produktionssteuerung oder in Konstruktion und Planung. Es stimmt zwar, dass viele Unternehmen in den letzten Jahren auch erste, meist zaghafte Schritte Richtung E-Business unternom- men oder mithilfe mehr oder weniger funktionsfähiger Webshops den Einstieg in den E-Commerce gewagt haben, manchmal sogar mit einer Anbindung an bestehende Warenwirtschaftssysteme. Ins- gesamt aber bleiben Digitalisierung und Vernetzung in den meisten mittelständischen Unternehmen Stückwerk – digitale Inseln inmit- ten analoger, arbeitsintensiver und deshalb heute schon ineffizien- ter Geschäftsprozesse. Und dabei stehen wir mit der Digitalisierung ja eigentlich erst am Anfang! Im Unternehmen 2020 wird es Brücken geben müssen, um die verschiedenen digitalen Inseln miteinander zu verbinden. Das ist leichter gesagt als getan. Bislang mussten die schmalen Brücken, die es bereits gibt, mühsam über technisch teilweise hochkomplexe Schnittstellen hergestellt werden. Nun weiß aber jeder Informa- tionstechniker, wie schwierig es ist, Eingriffe in laufende Systeme vorzunehmen. „Never change a running system!“, lautet denn auch das erste Gebot aller IT. Jede kleinste Veränderung wirkt sich auf andere Systeme aus, wenn also ein Glied in der Kette verändert wird, müssen alle anderen angepasst und ebenfalls verändert wer- Vorwort 3 den. So viel zum Thema Flexibilisierung in der IT. In der Praxis ist es häufig aufwendiger, eine neue Software in die bestehenden Sys- teme zu integrieren, als die ursprünglich anvisierte Prozessunter- stützung zu entwickeln. Wenigstens ist in der IT-Branche selbst langsam ein Umdenken zu erkennen, mit einer neuen Hinwendung zur Modularisierung und Wiederverwendbarkeit von System- und Softwareeinheiten. Dazu später mehr. Doch die Technik ist nicht das Problem. Die wahren Defizite liegen im vernetzten Denken. Sie stellen die eigentliche Ursache für den zögerlichen Einsatz von Informationstechnologie und Inter- net in mittelständischen (und übrigens auch in vielen großen) Un- ternehmen dar. In diesem Buch wollen wir die These wagen, dass mit intensiverer Nutzung heutiger Technologien eine viel stärkere Verzahnung aller Geschäftsprozesse in einem Unternehmen und zwischen verschiedenen Unternehmen möglich wäre, wenn Unter- nehmer und Manager ihre Fähigkeit, vernetzt zu denken, entwi- ckeln und verbessern würden. Was ist damit gemeint? In der westlichen Kultur steht seit alters her der Einzelne im Mittelpunkt. Individualismus und Eigenständigkeit (die oft nur eine nette Umschreibung für Selbstsucht sind) sind tief in unseren Traditionen und im unternehmerischen Selbstverständnis gerade des Mittelstandes verwurzelt. Ich bin mir selbst der Nächste, dann kommt lange nichts, dann mein Partner oder meine Partnerin, mei- ne Kinder, meine Familie, meine Freunde, meine Bekannten, mein Verein – kurz: mein ganz persönliches Beziehungsnetzwerk. Zu- mindest jene Menschen, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren und engagiert sind, zählen vielleicht noch ihre Kollegen, wenigstens ihre engste Arbeitsgruppe dazu: die Abteilung, den Bereich, bei kleine- ren Betrieben vielleicht sogar das ganze Unternehmen. Das ist im Prinzip gemeint, wenn wir von „ich“, „wir“ oder „uns“ sprechen. Der Rest sind eben die „anderen“. Aus dieser absolut egozentri- schen Perspektive sind die anderen zunächst einmal unsere Feinde, auf jeden Fall aber Konkurrenten. Fortschritt geht in dieser Weltsicht stets von „uns“ aus. Und wenn doch jemand anderer etwas besser macht, dann stachelt uns 4 Vorwort das an, diesen Vorsprung aufzuholen und den Konkurrenten mög- lichst zu überholen – anstatt, was vielleicht sinnvoller wäre, dessen Wissensvorsprung durch Kooperation und intensive Vernetzung zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen. Das Gleiche gilt natürlich noch umso mehr, wenn wir uns selbst vorne wähnen. Dann suchen wir diesen Vorsprung durch Abschotten und Verheimlichen aus- zubauen, den Abstand zwischen uns und den – zum Glück – hin- terherhinkenden Mitbewerbern mithilfe von Herrschaftswissen zu vergrößern. Wir verteidigen unseren Vorteil notfalls mit Zähnen und Klauen, solange es eben geht. Doch dieses Denken ist längst überholt in einer Welt, in der Ver- netzung zumindest im technischen Sinne immer mehr zur Deter- minante des Fortschritts wird, in der Datenströme unermesslichen Ausmaßes um den Globus kreisen und in der praktisch alles mit allem und jeder mit jedem zusammenhängt. Hinzu kommt die wachsende Komplexität der gegenseitigen Beziehungen und Ab- hängigkeiten, die der Einzelne kaum noch zu überblicken vermag. Hier sei nur auf die ungelösten Menschheitsprobleme wie globale Erwärmung, Trinkwasser- oder Energieversorgung verwiesen. Wer immer noch glaubt, auf eigene Faust einen individuellen Vorsprung verteidigen und daraus Kapital schlagen zu können, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt. Uns geht es beileibe nicht darum, das Prinzip des freien Wett- bewerbs zu verteufeln oder eine fundamentalistische Kapitalis- muskritik zu üben. Wir alle sollten uns aber Gedanken darüber ma- chen, wie wir in Zukunft die Grenzen des „Ichs“ oder des „Wir“ so auszudehnen vermögen, dass wir gemeinsam den größtmöglichen Gewinn daraus erwirtschaften. Wenn es stimmt, dass vier Augen mehr sehen als zwei, zwei kluge Köpfe bessere Ideen ausbrüten als einer, dann wird es höchste Zeit, dass wir diesen Gedanken auch in unsere Unternehmen tragen und ihn dort zu einem zentralen Wir- kungsprinzip erklären. Merke: Vernetzung beginnt immer in den Köpfen! Die Vorbilder von gestern sind ungeeignet, das nötige Bewusst- sein für die Bedeutung von Vernetzung im Unternehmen 2020 zu fördern. Die großen Gründerpioniere des 19. und 20. Jahrhunderts Vorwort 5 waren mutige Alleinentscheider. Die neue Generation von er- folgreichen Unternehmern sind Brückenbauer: Menschen, die den Wert von Beziehungsgeflechten kennen und diese zum eigenen und zum gemeinsamen Vorteil zu nutzen verstehen. Die neuen Vorbil- der heißen Sergey Brin und Larry Page von Google, Mark Zucker- berg von Facebook, Lars Hinrichs von Xing, Pierre Omidyar von eBay oder Jeff Bezos von Amazon. Sie werden wir im Jahr 2020 in unseren Jubiläumsreden feiern, über sie werden Wirtschaftsprofes- soren vor staunenden Studenten referieren, nach ihnen wird man Straßen und Plätze benennen.

Inhaltsverzeichnis Tim Cole Unternehmen 2020 - Das Internet war erst der Anfang ISBN: 978-3-446-42162-2 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-42162-2 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Kapitel 1 Die vernetzte Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Das Internet hatte gleich zwei Väter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Der Internet-Kühlschrank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Der Netzwerkeffekt – und die Folgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Das Zeitalter der digitalen Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 E-Enabling: Startschuss zur totalen Vernetzung . . . . . . . . . . . 13 Weg mit dem digitalen Müllberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Fallbeispiel: Hymer Freizeitfahrzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Neuauflage der New Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Fallbeispiel: Ciao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Der Kunde im Mittelpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Kapitel 2 Das Unternehmen von morgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Warum das Netz dem Mittelstand gehört . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Wo sich Coase irrte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Die Zukunft gehört den kleinen Unternehmen . . . . . . . . . . . . 35 Der globale Mittelstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Globalisierung 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Fortschritt ist wie Froschhüpfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Sourcing für alle! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Konvergenz in den Köpfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Der Kunde als Unternehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Fallbeispiel: Frösche gehen auf Reisen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 VIII inhalt Kapitel 3 Wie – und wo – wir 2020 arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Das Büro von morgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Bitte Platz nehmen im PC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Fallbeispiel: Brose arbeitet in der Zukunft . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Auge in Auge kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Die Grenzen von Skype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Fallbeispiel: Bei Goldbeck war Reisen gestern . . . . . . . . . . . . . 69 Arbeit 2.0: Mitarbeiter als Module . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Die neue Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Willkommen bei den digitalen Beduinen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Fallbeispiel: Nie mehr ins (Heim-)Büro! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Mobilität verändert den Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Kapitel 4 Unternehmen im Wandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Die digitale Transformation der Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Customer Asset Management: Der Kunde als Teil des Firmenvermögens . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 The Extended Enterprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Fallbeispiel: Blick frei auf das „Kunden-Universum“ . . . . . 93 Das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Kapitel 5 Der neue Kunde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Geschäftsmodell Hoflieferant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Loyalität muss sich für beide lohnen! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Fallbeispiel eDelight: Empfehlungen vom Feinsten . . . . . . . . 108 Der wahre Preis der Ware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Die neue Macht des Kunden im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Das eBay-Modell: Der Kunde bestimmt den Preis . . . . . . . . 112 Preisvergleich per Mausklick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Das Ende der Service-Wüste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 inhalt IX Fallbeispiel Kromi AG: Vom Handelshaus zum Service-Unternehmen . . . . . . . . . . . . . 120 Service als Chance für Existenzgründer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Kapitel 6 E-Marketing: Neue Töne aus dem Netz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Dialog statt Monolog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Der Kunde bekommt einen Rückkanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Online-Communities: Vertrauen schafft Stammkunden . . . . 129 Fallbeispiel fahrrad.de: Das Unternehmen bekommt ein Gesicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Jeder Kunde ist in Zukunft eine Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Nur der Erfolg wird belohnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Permission Marketing: Darf ich bitten? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Googlenomics: Wie Suchmaschinen die Welt der Werbung auf den Kopf stellen . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Reputation Management: Im Internet ist ein guter Name alles! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Aus Web 2.0 wird Marketing 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Fallbeispiel Ludgar Freese: Ein Metzger im Netz . . . . . . . . . . 144 Virales Marketing: Empfehlung statt Werbung . . . . . . . . . . . . 145 Fallbeispiel RVF: Handel mit Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . 146 Der Dialog muss auch gelebt werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Kapitel 7 Die neue Rolle der IT im vernetzten Unternehmen . . . . . . 149 Investitionsstau bremst die Unternehmens-IT . . . . . . . . . . . . . 150 Fallbeispiel Quelle-Pleite: Die IT war doch nicht schuld . . . 152 Der Erfolg macht den Mittelstand betriebsblind . . . . . . . . . . . 154 Die IT nimmt sich zurück – und wird immer wichtiger . . . 157 Modularisierung: Die IT flexibilisieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Führungskräfte müssen die richtigen Fragen stellen können . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 SaaS: Software aus der Dose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Managed Services: Die Unternehmens-IT geht fremd . . . . . 166 X inhalt Service verändert die IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Cloud Computing: Die Wolken lichten sich . . . .

Leseprobe Tim Cole Unternehmen 2020 - Das Internet war erst der Anfang ISBN: 978-3-446-42162-2 Weitere Informationen oder Bestellungen unter http://www.hanser.de/978-3-446-42162-2 sowie im Buchhandel. © Carl Hanser Verlag, München Kapitel 1 Die vernetzte Wirtschaft Vinton Cerf ist ein netter, etwas altväterlich aussehender Mann mit einem weißen Spitzbart und schütteren Haaren. Wenn er redet, be- schreiben seine Hände bedächtige Gesten, die irgendwie beruhi- gend wirken. Sein Tonfall ist eher leise, seine Worte sind gewählt. Alles andere also als ein Revoluzzer. Und doch hat dieser Mann die vielleicht größte Revolution in der modernen Geschichte angezet- telt. Wenn einer den Nobelpreis verdient hat, dann er – aber wenn Sie ihm auf der Straße begegnen würden, wüssten Sie vermutlich nicht einmal, wer er ist. Vinton Cerf hat zusammen mit seinem Kollegen Bob Kahn Anfang der 70er-Jahre das TCP/IP-Protokoll erfunden. Bis dahin mussten digitale Daten stets über eine feste Leitungsverbindung zwischen zwei Computern hin und her geschickt werden. Dank TCP/IP werden die Daten für den Transport in kleine Pakete verschnürt. Diese können auf unterschiedlichen Wegen und unab- hängig voneinander versendet und vom Empfänger wieder zusam- mengesetzt werden. Das Internet hatte gleich zwei Väter Ein bisschen erinnert das an den berühmten Satz von Neil Arm- strong bei der ersten Mondlandung: „Ein kleiner Schritt für mich, aber ein großer Schritt für die Menschheit.“ Denn mit den beiden für Laien kaum verständlichen Abkürzungen (sie stehen für „Trans- mission Control Protocol“ und „Internet Protocol“) stießen Cerf und Kahn die Tür auf für eine neue Epoche: das Internet-Zeitalter. Und damit haben sie alles verändert. Wie umwälzend die Erfindung der beiden US-Amerikaner ge- 8 Kapitel 1: Die vernetzte Wirtschaft wesen ist, wird immer klarer. Sie hat die Art verändert, wie wir kommunizieren, wie wir arbeiten und wie wir uns informieren. Aber nirgendwo hat sich das Veränderungspotenzial so deutlich ge- zeigt wie in den großen und kleinen Unternehmen der Wirtschaft. Für die Älteren unter uns genügt es, kurz innezuhalten und sich die Frage zu stellen: „Wie haben wir das eigentlich früher ge- macht?“ Für die Jüngeren hingegen ist es selbstverständlich, dass Briefe und Geschäftsunterlagen mit Lichtgeschwindigkeit um die halbe Welt sausen, dass Bilder und Videos nach wenigen Mausklicks wie von Geisterhand gemalt auf dem Computerbildschirm auf- tauchen, dass Menschen an entgegengesetzten Enden der Erde gemeinsam an Dokumenten arbeiten oder komplizierte Genehmi- gungsverfahren in Minutenschnelle über Netzwerke laufen, dass Manager in Flughäfen oder in Bahnabteilen ihre Arbeit so erledi- gen, als seien sie im Büro, oder die gar kein Büro mehr haben, weil das Internet feste Arbeitsplätze überflüssig gemacht hat. Die Veränderungen, die Unternehmen in den letzten zehn bis 15 Jahren umgeformt haben, sind tiefgreifender als alles, was zuvor an Beschleunigung und Vereinfachung auf uns eingeströmt ist, aber wir bemerken es kaum, weil wir so sehr mit dem Augenblick be- schäftigt sind. Tatsächlich war es keine Revolution, die das Internet ausgelöst hat, sondern eher eine Evolution, ein langsamer, schritt- weiser Wandel, der den privaten und beruflichen Alltag erfasst und verändert hat. Und die Veränderung geht weiter. Was wird zum Beispiel in den nächsten zehn Jahren alles auf uns zukommen? Wie sieht das Unternehmen 2020 aus? Der Internet-Kühlschrank Nun, es wird anders aussehen. Das Problem ist nämlich, dass sich die Veränderung nicht aufhalten lässt. Warum das so ist, hat Vinton Cerf dem Schreiber dieser Zeilen vor ein paar Jahren einmal am Rande der CeBIT, der in Hannover stattfindenden größten Tech- nikmesse der Welt, zu erklären versucht, und er hat dazu ein ganz einfaches Beispiel verwendet. „Stellen Sie sich einen Kühlschrank Kapitel 1: Die vernetzte Wirtschaft 9 mit Internet-Anschluss vor“, sagte er, und er beeilte sich zu sa- gen, dass es solche Kühlschränke natürlich schon längst gibt. Sie werden von Firmen wie LG oder Samsung in Korea seit Jahren ge- baut, und sie verfügen über einen kleinen eingebauten Computer, einen Webserver und einen Scanner, mit dem sie die Barcodes an den Lebensmittelpackungen lesen können, um beispielsweise fest- zustellen, ob die Milch schon sauer ist. Der Besitzer kann seinen Kühlschrank programmieren und ihm sagen, was er alles gerne vorfinden möchte, wenn er abends heimkommt. Der Kühlschrank kann die gewünschten Dinge per Internet beim Supermarkt um die Ecke bestellen. Und in Ländern, in denen die Servicekultur etwas ausgeprägter ist als hier bei uns, da werden die Waren ins Haus ge- liefert und sogar, wenn das gewünscht wird, in den Kühlschrank geräumt. So weit, so gut. Das ist keine Science-Fiction, sondern längst Realität, auch wenn die Wenigsten unter den geneigten Lesern ver- mutlich schon einen solchen Kühlschrank in der Küche stehen ha- ben. Aber was wäre, fragte Cerf, wenn es eine Personenwaage mit Internet-Anschluss gäbe. Vorstellbar wäre so was ja: Krankhaft übergewichtige Menschen könnten sich morgens draufstellen, und die Waage würde das Gewicht an den behandelnden Arzt übermit- teln, der daraufhin die Medikamentierung entsprechend einstellen oder den Patienten in die Praxis bestellen könnte. Was aber, wenn der Internet-Kühlschrank auf einmal anfangen würde, mit der Internet-Waage zu kommunizieren? Was käme da- bei heraus? Schwer zu sagen. Vielleicht fände der Besitzer abends lauter Diätkost im Kühlschrank vor, oder vielleicht ließe sich die Kühlschranktür eine Zeit lang nicht mehr öffnen, weil die beiden das so beschlossen haben. Sicher ist nur: Es wäre nicht mehr alles so wie früher. „Und warum?“, fragte Cerf und lächelte triumphierend. „Weil die Vernetzung automatisch immer auch Veränderung bedeu- tet. Egal was Sie vernetzen oder wie Sie das tun. Es kommt am Ende etwas anderes heraus, etwas Unvorhergesehenes, etwas Überra- schendes!“ Wenn man bedenkt, dass wir seit mehr als 20 Jahren dabei sind, die Wirtschaft zu vernetzen, darf es eigentlich niemanden überra- 10 Kapitel 1: Die vernetzte Wirtschaft schen, wenn dadurch ständig massive Veränderungen in den Unter- nehmen, in den Behörden, in den Schulen und Wohnzimmern der Welt ausgelöst werden. Und dennoch schütteln wir manchmal kol- lektiv den Kopf und fragen uns: „Wie konnte das nur passieren?“ Der Netzwerkeffekt – und die Folgen Die Antwort lautet: Digitalisierung und Vernetzung. Beide hängen eng miteinander zusammen, beide ergänzen und verstärken sich ge- genseitig, beide tragen ein hohes Veränderungspotenzial in sich. Es ist wie bei Goethes Zauberlehrling, der die Geister, die er rief, nicht mehr loswurde: Es gibt, wenn die Vernetzung erst einmal eine kri- tische Masse erreicht hat, kein Zurück mehr. Seit etwa 20 Jahren ist die technische Vernetzung gelebte Wirk- lichkeit in Unternehmen und Behörden, in Schulen und Kranken- häusern und vor allem in den Wohnzimmern und sogar in den Schlafzimmern von Millionen von Menschen. Diese Vernetzung hat die Welt bereits so sehr verändert wie kaum eine andere Technik zuvor, und dabei stehen wir eigentlich erst am Anfang. Bis zum Jahr 2020 – und weiter wollen wir als fehlbare Menschen in diesem Buch lieber nicht blicken – ist noch mit viel gravierenderen Veränderun- gen zu rechnen. Aber es liegt im Wesen dieser durch Vernetzung ausgelösten Veränderungen, dass keiner ganz genau sagen kann, wann und wo sie stattfinden werden. Woraus wir die erste und wichtigste Regel für Entscheider im Unternehmen 2020 ableiten können: Seien Sie auf der Hut vor Veränderung! Und haben Sie sie erkannt, dann reagieren Sie schnell – wenn möglich schneller als die Konkurrenz. Es liegt nämlich leider auch im Wesen der Vernetzung, dass sich das Tempo der durch sie ausgelösten Veränderungen ständig be- schleunigt. Schuld daran ist der sogenannte „Netzwerkeffekt“. Er besagt, dass der Nutzen an einem Netzwerk für den Einzelnen wächst, wenn dessen Nutzerzahl größer wird. Der Erste, der diesen Effekt beschrieben hat, war Theodore Vail, der seit 1878 die von Alexander Graham Bell, dem Erfinder des Telefons, gegründete Kapitel 1: Die vernetzte Wirtschaft 11 American Bell Telephone Company leitete. Ihm gelang es 1919, die US-Regierung davon zu überzeugen, dass es sinnlos wäre, mehrere konkurrierende Telefonsysteme im Land zuzulassen, weil dadurch der Nutzen für die Teilnehmer und folglich auch das Interesse der Kapitalanleger gering wären, in ein solches für das Land so wichtige System zu investieren. Vail nannte sein Konzept „one system, one policy, universal service“, und er hat damit eines der größten Mo- nopole der Wirtschaftsgeschichte geschaffen, die American Tele- phone & Telegraph Company, AT&T. Auch nach der Zerschlagung durch die Kartellbehörde im Jahr 1982 ist AT&T immer noch eine der größten Telekomfirmen der Welt. Wissenschaftlich formuliert wurde der Netzwerkeffekt Anfang der 80er durch den Kalifornier John Metcalfe, dem Chef der Firma Ethernet. Er ging als „Metcalfe’s Law“ in die Technikgeschichte ein, hat aber weit darüber hinaus Gültigkeit und Bedeutung. In sei- ner Kurzform lautet das Gesetz: Der Nutzen eines Netzwerks steigt im Quadrat zur angeschlossenen Teilnehmerzahl.