RE: Nachhaltige Profitabilität: Reaktion auf die (kommende) Krise - Änderungen des Wirtschaftsfokus

Viele unserer Klienten verfügen inzwischen über einen hohen Grad an internationaler, ja globaler Vernetzung. Für Großkonzerne, aber auch für den deutschen Mittelstand haben daher selbst lokale Krisen in anderen Regionen der Welt deutliche Auswirkungen auf das Tagesgeschäft und auf die strategische Ausrichtung. Hinzu kommt der stetig gestiegene Einfluss der Finanzmärkte auf die Realwirtschaft, wodurch sich die Interdependenzen noch verstärken. Bezüglich des Einflusses einer kommenden Krise – wann auch immer sie diesmal tatsächlich eintritt -  auf die Unternehmensstrategien muss man diese aber wohl für verschiedene Gruppen von Unternehmen differenziert betrachten. Zwei Arten von Unternehmen können dabei als beispielhafte Gegenpole dargestellt werden.

Zum einen Unternehmen in deren Branche oder in deren Geschäftsmodell die regelmäßigen konjunkturellen Schwankungen aber auch unvorhergesehene Effekte (z.B. Naturkatastrophen) eher zur Normalität gehören (z.B. Logistikbranche, Luftverkehrsbranche). Hier sind die Strategien eher längerfristiger angelegt. Krisensituationen führen da zumeist zu eher „taktischen“ Anpassungen. Bei diesen Unternehmen haben wir auf Basis unserer Erfahrungen aus der Vergangenheit den Eindruck, dass sie mit Maßnahmenpaketen gut ausgestattet sind. Der Charakter der Maßnahmen ist dabei sowohl offensiv als auch defensiv.

Zum anderen sind Unternehmen zu nennen, die zwar immer wieder konjunkturellen Schwankungen und auch Krisen in der Vergangenheit ausgesetzt waren, die aber eher reaktiv, fast von der Plötzlichkeit überrascht, in diesen agieren. Patentlösungen sind dann meist nur noch kurzfristige Kostenmaßnahmen – unter bewußter Inkaufnahme der Kollateralschäden (z.B. Know-how-Verlust) bei sich wieder belebender Konjunktur. Die strategische Dimension kommt hinzu, wenn durch die Krise ein anstehender Paradigmenwechsel in einer Branche noch beschleunigt wird (z.B. in der Fotobranche) – hier beobachten wir dann häufig ein hohes Beharrungsvermögen auf tradierte Geschäftsmodelle und strategische Inflexibilität.

Frühzeitige strategische Szenariobetrachtungen und das Zerlegen & Remodellieren von Geschäftsmodellen sind hier ein alternativer Weg. Konsequent und frühzeitig initiiert, kann so ein proaktives Instrumentarium zur frühzeitigen Krisenprävention bzw. -abdämpfung geschaffen werden. Manchmal muss dabei ein Unternehmen allerdings auch dazu bereit sein sich neu zu erfinden.