Vom Multiprojektmanagement zur Businesslösung

Ersteller: Rainer Trendelenburg Freiburg, den 13.03.2006 Vom Multiprojektmanagement zur Businesslösung Projektmanagement wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als Werkzeugkasten des einzelnen Projektmanagers betrachtet. Erst in jüngster Zeit wächst die Sensibilität für die strategische Bedeutung des Projektmanagements. Die Integration entsprechender Methoden in die Unternehmensprozesse wird nun vorangetrieben. Eine Besonderheit stellen Organisationen dar, die ihre Wertschöpfung vorwiegend oder ausschließlich aus Projekten generieren. Für diese wird das Multiprojektmanagement zum Bestandteil der Auftragsbearbeitung sowie der Kosten- und Leistungsrechnung und somit des betrieblichen Rechnungswesens. Die Anforderung geht weit über den Aufbau eines Projektmanagement- systems hinaus. Mit der Integration branchenspezifischer Funktionalität und der Abbildung der gesamten Wertschöpfungskette, von der Akquisition bis zum Service, wird Multiprojekt- management für diese Unternehmen zur effizienten Businesslösung. Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Voraussetzungen die Architektur einer entsprechenden Projektmanage- mentlösung erfüllen muss und wie diese zu einem effizienten branchenspezifischen Steuerungssystem ausgebaut werden kann. Integrales Management stellt neue Anforderungen an Projektmanagementsysteme Aufgerüttelt von Nachrichten und Untersuchungen zu Projekterfolgen und zum Umfang der Wertevernichtung durch Projekte, wird Multiprojektmanagement in jüngster Zeit zu einem der wichtigsten Themen auf oberster Managementebene. Immer mehr setzt sich die Erkenntnis durch, Prozess-, Projekt- und Qualitätsmanagement als die drei strategisch bedeutenden und auf den Kundennutzen auszurichtenden Managementbereiche ganzheitlich zu betrachten. Doch was prägt den Projektmanagementmarkt? Fast alle verfügbaren Methoden und Systeme sind als Tools des einzelnen Projektmanagers entstanden. Erst nachträglich wurden Multiprojektsichten integriert. Das Management findet sich jedoch in seinem Steuerungs- und Informationsbedarf immer noch unzureichend unterstützt. Eine Besonderheit stellt die Bearbeitung von Auftragsprojekten dar. Die auf Handel und Serienproduktion ausgelegten betriebswirtschaftlichen Methoden bilden die „Projektwirtschaft“ nur unzureichend ab. Projektmanagement, Auftragsbearbeitung sowie Controlling und Finanzen müssen hier zu tragfähigen Lösungen integriert werden. Die heutigen harten Grenzen zwischen ERP (Enterprise Resource Management) und Multiprojektmanagement lösen sich dadurch auf. Aus diesen Anforderungen entsteht der Bedarf an neuen Konzepten und Softwarearchitekturen, welche nicht mehr die einzelne Managementdisziplin, sondern einen ganzheitliches projektorientiertes Geschäftsmodell in den Mittelpunkt stellen. Eine Businesslösung benötigt ein solides Fundament Gewachsene Strukturen unterstützen eine Organisation nur bis zu einem bestimmten Entwicklungsgrad. Bei der Aufgabe, den Projektmanagementgrad des Unternehmens entscheidend weiter zu entwickeln und Projektmanagement als Grundlage des eigenen Geschäftsmodells zu etablieren, muss kritisch hinterfragt werden, ob die vorhandenen Werkzeuge die künftigen Anforderungen noch unterstützen können. Wird das Multiprojektmanagement zum Bestandteil der Businesslösung, muss die Wertschöpfungskette der Projekte vollständig abgebildet werden. Seite 1 Hierbei kommt dem Controlling hohe Bedeutung zu. Ein solides betriebswirtschaftliches Konzept sowie die Nachvollziehbarkeit der Daten gemäß den GDPdU (Grundsätze zum Datenzugriff und der Prüfbarkeit digitaler Unterlagen) sowie der GOBs (Grundsätze ordnungsgemäßer DV-gestützter Buchführungssysteme) sind notwendige Voraus- setzungen für die Anbindung des Projektcontrolling und Multiprojektmanagement an ERP – Systeme. Controllingdaten müssen auf allen Ebenen vom Management bis zu den Projektbeteiligten rollengerecht und in Echtzeit zur Verfügung stehen. In Unternehmen mit einem hohen Anteil an Auftragsprojekten muss das Projektcontrolling den gesamten Lebenszyklus des Projektes, von der Akquisition bis zum Projektabschluss, aber auch eventuell nachfolgende Serviceleistungen umfassen. Das CRM (Customer Relation Management) sollte ein projektbezogenes Vertriebscontrolling unterstützen. Die Auftragsbearbeitung liefert die Daten zur Kalkulation, zur Auftragsentwicklung und Leistungsabrechnung. Projektübergreifende Informationen zu Auftragsbestand, Auslastung, Wirtschaftlichkeit, Teilfertigen Leistungen etc. müssen jederzeit verfügbar sein. Projektanbahnung Projektdurchführung Projektabschluss Projektbetreuung Planung Vertrag Leistung Fakturierung Projektcontrolling im Projektlebenszyklus Abbildung 2: der wirtschaftliche Kernprozess Die Lösung liegt in einer fundierten Softwarearchitektur Grundlage einer solchen Softwarearchitektur ist eine leistungsfähige Projektdatenbank. Als erste Schicht wird auf dieser das Projektcontrolling aufgesetzt. Es muss die betriebswirtschaftlichen Voraussetzungen gewährleisten, alle Projekte mit allen relevanten Kosteninformationen abzubilden und transparent zu machen. Ein solches Controllingsystem kann bereits mit wenigen Quellen aufgebaut werden. In der Regel sind alle diesbezüglichen Informationen in einem Unternehmen heute bereits in unterschiedlichen Programmen und Listen vorhanden. Sie müssen jedoch innerhalb der Datenbank in einer geeigneten Struktur durchgängig, redundanzfrei, vollständig und zudem stets aktuell zusammengeführt werden. Seite 2 Funktion Quellen Nutzen Planung ¦ Projektstruktur ¦ Einfache Projektanlage, auch aus Vorlagen ¦ Kalkulation ¦ Schätzung des internen Aufwandes ¦ Budgetierung ¦ Erstellen von alternativen Angeboten ¦ Überblick aller Projekte ¦ Stundenvorgaben aus Budget ¦ Grundlage für das Qualitätsmanagement Vertrag ¦ Pauschal- und Nachweisleistungen ¦ Schnelle Honorar-/Budgetberechnung ¦ Honorarordnungen ¦ Detaillierter Auftragsbestand ¦ Subunternehmerverträge ¦ Verfolgung von Vertragsänderungen Leistung ¦ Zeit- und Leistungserfassung ¦ Kostentransparenz ¦ Leistungsstandspflege ¦ Dokumentation der Nachweisleistungen ¦ Subunternehmer Aufwendungen ¦ Plan – Ist – Vergleiche ¦ Leistungsstand Subunternehmer ¦ Übersicht der abrechenbaren Leistungen ¦ Schnelle Aufstellung Teilfertiger Leistungen Fakturierung ¦ Abschlagsanforderungen ¦ Übersichtliche Rechnungen ¦ Rechnungen / Schlussrechnungen ¦ Liquiditätssicherung ¦ Zahlungseingänge ¦ Projektcontrolling ¦ Offene Postenverwaltung ¦ Berichtswesen z.B. Basel II Abbildung 3: Quellen und Nutzen des Projektcontrolling Erweiterte Funktionen wie Deckungsbeitragsprognosen, die Innerbetriebliche Leistungsverrechnung oder eine Liquiditätsplanung lassen sich nun leicht integrieren. Erweiterung zum projektorientierten Businessmodells Die nächste Schicht bietet die etablierten Methoden des Multiprojektmanagements. Die Steuerung von Terminen und Aufgaben, das Ressourcen-, Risk- und Qualitätsmanage- ment, Ampel- und Statusberichte, Meilenstein - Trendanalyse, Earned Value Analyse und das Knowledge - Management seien als Beispiele genannt. Als Ergebnis steht bereits ein generisches System zur Verfügung, welches auch die Voraussetzungen für eine quali- fizierte Anbindung an Drittanwendungen, wie zum Beispiel die Finanzbuchhaltung, erfüllt. Office- und Termine, Ressourcen, Vorgänge, Dokumente … Desktopanwendungen Multiprojektmanagement Layer ERP / Finanzen/ Portfolio-, Programm- & Projektcontrolling Unternehmenscontrolling Betriebswirtschaftlicher Layer Datenbanken/Reporting/ Schnittstellen 3pleP SQL - Projektdatenbank Option: Integration Microsoft – Project® Tabellen Abbildung 4: Architektur eines Multiprojektmanagementsystems In diese Architektur können bei Bedarf in einer dritten Schicht allgemeine und branchen- spezifische Fachanwendungen, wie zum Beispiel das Product Lifecycle Management, die HOAI – Honorarordnung für Architekten und Ingenieure oder ein Wartungs- und Supportwesen integriert werden. Seite 3 Vorgehensmodelle wie Prince2, PMI, Hermes, V-Modell XT, Wasserfall- oder Spiralmodell gewährleisten Prozesssicherheit. Der Aufbau individueller Projekte aus den komplexen Modellen sollte durch das Tayloring, die selektive Auswahl von Elementen aus den Vorgehensmodellen, unterstützt werden.