Wirtschaftlichen und ethischen Mehrwert schaffen - aber wie?

    Fachbeitrag Wirtschaftlichen und ethischen Mehrwert schaffen - aber wie?   Prof. Dr. Ulrich Hemel Theologe, Bestseller-Autor und BDU-Manager des Jahres   Seit einiger Zeit haben Fragen der Wirtschaftsethik Konjunktur. Die gegenwärtige Finanzkrise kann zu Recht als Weltkrise des Vertrauens gesehen werden, weil Banken Anlass hatten, sich untereinander zu misstrauen und kein Geld mehr zu leihen. Über wohlmeinende Appelle an Verantwortung und Glaubwürdigkeit gehen die meisten Überlegungen jedoch nicht hinaus. Was fehlt, ist die systematische Verknüpfung von wirtschaftlichem und ethischem Handeln. Ohne einen solchen grundlegenden Zusammenhang verkommt Ethik jedoch zur Kür, zum Luxus, für den in Krisenzeiten kein Raum ist. Obwohl unethisches Verhalten kurzfristige Vorteile verschaffen kann, gibt es sehr wohl Argumente für eine langfristige Konvergenz zwischen ethischem Verhalten und erfolgreichem Wirtschaften. Unternehmen agieren nicht in einem wertefreien Raum. Sie sind auf den Kontext einer staatlichen Infrastruktur und eines gesellschaftlichen Werteklimas angewiesen, das den Rahmen für Handlungen des Unternehmens vorgibt. Ethik ist aber mehr als eine äußere Randbedingung wirtschaftlichen Handelns. Faktisch sind Unternehmen vom Moment ihrer Gründung an Weg- und Wertgemeinschaften eigener Art, mit einer bestimmten Interpretation von Unternehmenskultur im Sinn des Umgangs mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Gesellschaftern. Jeder einzelne Mitarbeiter nimmt in Teilhabe und Gestaltung, in Konsens und Konflikt am speziellen Werteklima eines Unternehmens teil, fühlt sich darin wohl oder unwohl. Über die zweckrationalen Ziele eines Unternehmens hinaus wünschen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch einen Beitrag für die persönliche Sinnschöpfung: Sie wollen sinnvolle Arbeit verrichten und dafür anerkannt werden. Wertschöpfung und Sinnschöpfung gehen daher Hand in Hand. Eine große Rolle spielt dabei u.a. das Empfinden von „Gerechtigkeit“, etwa im Hinblick auf das innerbetriebliche Gehaltsgefüge, auf Beförderungen, aber auch auf Kündigungen. Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens gegenüber Mitarbeitern bemisst sich immer wieder danach, wer gerade für welche Aufgabe eingestellt wird, wer befördert wird, wer freiwillig geht und wer gehen muss. Menschen im Unternehmen haben ein feines Gespür für die Veränderungen des sozialen Gewebes. Sie bemessen Kompetenz und Glaubwürdigkeit der Unternehmensleitung wesentlich an den genannten Indikatoren. Vertrauen erweist sich dabei als der ethische Kernwert. Vertrauen ist der Katalysator der ökonomischen Wertschöpfung, weil wir ohne Vertrauen nicht handlungsfähig wären. Vertrauen ist auf der Handlungsebene durch die Balance von Chancen und Risiken gekennzeichnet: es gibt so etwas wie ein individuelles und kollektives Chancen- und Risikomanagement von Vertrauen. Im zweckrationalen Bereich des Wirtschaftens geht es neben dem persönlichen Vertrauen in die Glaubwürdigkeit der einzelnen Akteure vor allem um das „Kompetenzvertrauen“, d.h. um die Überzeugung, dass ein Unternehmen ein gegebenes Leistungsversprechen kompetent einhalten kann. Nicht zuletzt deshalb haben Unternehmen in den letzten Jahren zu Recht viel Zeit und Energie auf die Definition und Entwicklung ihrer Kernkompetenzen, ihres Fokus, und- generell- ihrer übergreifenden Strategie verwendet.   Wenn Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit der Kernwert wirtschaftlichen Handelns ist, dann lässt sich ethischer Mehrwert als das Schaffen, Erhalten und Mehren von Vertrauen definieren. Wenn nämlich ein Unternehmen es schafft, Vertrauen in seine Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen, werden diese am Markt nachgefragt. Steigt die Kurve des Vertrauens, steigt auch die Nachfrage. Vertrauen und Firmenerfolg sind, so gesehen, enger miteinander verknüpft, als wir es im Alltag wahrhaben wollen. Die gegenwärtige Bankenkrise zeigt, wie lebensbedrohend es wirkt, wenn Akteure einander das Vertrauen entziehen. Ethisch gute Unternehmensführung geht über Sonntagsreden und gute Absichten weit hinaus. Vertrauen ist nämlich am Ende die Resultante aus einer ganzen Reihe von wertschöpfenden Faktoren. Sechs dieser Faktoren sollen hier genannt werden: 1. Professionalität: „Tue das gut, was Du tust“! Diese Grundforderung nach Professionalität korrespondiert mit der Suche nach einer klaren Kernkompetenz eines Unternehmens, die Kompetenzvertrauen erst ermöglicht. Ohne Professionalität ist ein sinnvolles Leistungsangebot nicht möglich. Umgekehrt heißt das: Dilettantische Versuche ohne ausreichende Fachkunde sind nicht nur wirtschaftlich, sondern auch ethisch fragwürdig. 2. Wertschöpfung: Im wirtschaftlichen Bereich gilt das zweckrationale Gebot der Wertschöpfung. Fällt das Streben nach erfolgreicher Wertschöpfung weg, dann handelt es sich um eine andere Klasse von Aktivitäten: Liebhaberei, Wohltätigkeit, Politik oder Sonstiges. Der Hintergrund der ethischen Forderung nach Wertschöpfung ist die Wahrhaftigkeit des Tuns: Wenn sich jemand als wirtschaftlich handelnd darstellt, dann hat der Interaktionspartner Anspruch darauf, dass er sich wirklich so verhält- und dass eben nicht andere wie etwa politische oder religiöse Interessen dahinter stehen! 3. Strategie: Auf der Ebene des einzelnen Unternehmens muss Wertschöpfung mit einer langfristigen Ausrichtung verbunden werden, die in der Regel als Strategie formuliert wird. Weiß ein Unternehmen oder ein Unternehmer nicht, was er will, dann kommen im Markt höchst verwirrende Signale an. Damit werden Professionalität und Wertschöpfung behindert und Vertrauen blockiert. Insofern ist die Forderung nach einer klaren und verlässlichen Strategie auch Teil einer ethischen Unternehmensführung. 4. Transparente Kommunikation: Was jemand sagt, muss wahr sein. Und was jemand sagt, muss den Ansprüchen des Kommunikationspartners genügen. Wesentliche Firmennachrichten müssen zuerst an die Belegschaft und an die Aktionäre, erst dann in die weitere Öffentlichkeit gelangen. Ist ein Sachverhalt unklar, kann es zur transparenten Kommunikation gehören, den Sachstand ehrlich darzustellen: „Derzeit ist keine Entscheidung gefallen.“ Kaum eine Verhaltensweise untergräbt das notwendige Vertrauen stärker als der Mangel an transparenter Kommunikation, etwa durch Verschweigen, durch Falschaussagen, durch Meinungsmanipulation und dergleichen. 5. Persönliche Verantwortung: Ein Unternehmen ist zweifellos ein komplexes System, das die an ihm Beteiligten enorm prägt. Gerade deshalb ist daran zu erinnern, dass nicht Systeme, sondern natürliche Personen Verantwortung tragen. Systeme prägen, Personen handeln. Das bedeutet, dass gute Unternehmensführung der Verantwortungsdiffusion entgegen wirkt und darauf achtet, dass Menschen sich zu ihrer Verantwortlichkeit auch dort bekennen, wo sie nicht alleine wirksam geworden sind. Im Extremfall gehört es zur persönlichen Verantwortung, auch einmal „nein“ zu sagen oder sogar das gesamte Feld zu verlassen.   6. Professionelles Konfliktmanagement: Wo Menschen miteinander umgehen, sind Konflikte unausweichlich. Wesentlich ist daher nicht die unrealistische Forderung nach Konfliktvermeidung, sondern die Ausprägung der Fähigkeit, mit Konflikten menschlich und sachlich professionell umzugehen. Gerade hier ist eine wesentliche Aufgabe für das Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat, aber auch von Vorstand und Führungskräften im Unternehmen. Glaubwürdigkeit wird nämlich immer auch daran gemessen, wie mit konkreten Konflikten umgegangen wird. Als Handwerkszeug hat sich aus der ethischen Fachliteratur die Methodik der Güterabwägung herauskristallisiert. Sie besteht darin, ethische Kompetenz zu fördern, indem die Kontroverspunkte zunächst benannt und erst im zweiten Schritt bewertet werden. Ergebnis daraus ist- kurz gesagt- die Vergrößerung der Chance zu rationaler Konfliktbearbeitung. So wird deutlich, dass ethischer Mehrwert zugleich eine systemische wie auch eine individuelle Aufgabe ist. Er hängt an der Schaffung von Vertrauen und an gelebter Integrität. Damit ist die Übereinstimmung von Wort und Tat bei Personen, aber auch die Unbestechlichkeit und die Kraft zur Selbsterneuerung bei Institutionen gemeint. Für Unternehmen zeigt sich dies durch Verlässlichkeit in den Augen von Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Aktionären im Rahmen langfristiger Geschäftsbeziehungen und verlässlicher Verhaltensweisen. Ethische Kompetenz ist für langfristige Geschäftsbeziehungen unerlässlich. Das Leitziel der Integrität besteht im wirtschaftlichen Bereich darin, menschlich stark, aber auch wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Kurzfristige Störungen wird es dabei immer geben. Aber langfristig gilt: Wirtschaftlicher und ethischer Mehrwert gehen Hand in Hand!