Berechnung des Return on Investment (RoI)

Berechnung des Return on Investment (RoI) Wie kann der erwartete RoI von Geschäftsprozessoptimierungsprojekten (GPO- Projekten) überhaupt dargestellt werden? Eine Frage, die uns immer wieder zu Beginn von GPO-Projekten gestellt wird. Die Antwort auf diese Frage liefert das von uns entwickelte 3-Stufen-Modell. Anhand eines erfolgreich in der Hotelbranche durchgeführten Projektes wird aufgezeigt, wie der RoI auf Basis einer Geschäftsprozessoptimierung einfach und genau berechnet werden kann. Bei dem hier vorgestellten Unternehmen handelt es sich um eine ehemals Non-Profit- Organisation, die 14 Hoteleinrichtungen betreibt und seit einiger Zeit aufgrund geänderter Rahmenbedingungen einen Veränderungsprozess in Richtung einer For-Profit-Organisation durchläuft. Im Zuge dieses Wandels kam der Vorstand des Unternehmens zu der Überzeugung, dass eine notwendige Bedingung für den erfolgreichen Change eine klare von allen mitgetragene strategische Neuausrichtung sein müsste. Die Neun Consulting Group wurde aufgrund Ihrer langjährigen Erfahrung im Bereich der strategischen Unternehmensentwicklung ausgewählt, diesen Prozess zu begleiten. Einer der hierbei abgeleiteten taktischen Aktionen war es, bestehende Geschäftsprozesse auf Strategiekonformität und auf Schwachstellen hin zu überprüfen. Analyse Konzeption Umsetzung Analyse der Optimierung der Ausbildung von Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse Prozesspaten Identifizierung durch die Realisierung des von Definition von Umsetzungsplanes Schwachstellen Maßnahmen Einsatz eines Berechnung der Prozesscontrollings Kosten-Nutzen- Relation (RoI) Stufe 1: Stufe 2: Stufe 3: Identifizierung der Grobbewertung Feinbewertung Werttreiber Abb. 1: Strukturierter Ansatz zur Geschäftsprozessoptimierung Methodisch ist das praxisnahe Verfahren der Opti - Analyse® angewendet worden, mit dem in der Analysephase jene wichtigen (kritischen und den unternehmerischen Erfolg bestimmenden) Geschäftsprozesse identifiziert werden, die für das Unternehmen im Wettbewerb jetzt oder künftig wichtige Vorteile darstellen die strategische Unternehmensausrichtung berücksichtigen die Kundenzufriedenheit direkt und nachhaltig beeinflussen und die im Zusammenhang mit den Kernkompetenzen des Unternehmens stehen. Die Abläufe und strategische Anforderungen in den verschiedenen Geschäftsfeldern im Unternehmen werden in der Analysephase systematisch nach Fehlern Unwirtschaftlichkeiten und damit Verschwendung sowie „alten Zöpfen“ durchleuchtet, um anschließend in der Konzeptionsphase Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Alle Verbesserungsansätze, insbesondere die Reduzierung der aufbau- und ablauforganisatorischen Schnittstellen werden in einen Gesamtzusammenhang gestellt und nach Nutzen, Kosten und Umsetzbarkeit geordnet. Die Umsetzungsphase erfolgt unter aktiver Einbindung der betroffenen Mitarbeiter, die durch ein „Prozesspaten“-Modell in die Implementierung integriert werden. Das Prozesscontrolling soll sowohl den Umsetzungsfortschritt dokumentieren als auch die Umsetzungswirksamkeit steuern helfen. Stufe 1: Identifizierung der Werttreiber Aus Sicht der Projektleitung wird spätestens zum Ende der Konzeptionsphase die Frage der Wirtschaftlichkeit gestellt. Eine quantitativ spürbare Veränderung kann bei Einflussnahme auf die maßgeblichen Erfolgsgrößen, d.h. Umsatz- und Kostentreiber, erfolgen. Zur Identifizierung dieser Werttreiber wird hierfür eine detaillierte Analyse der internen Kosten- und Leistungsrechnung bezogen auf die zu untersuchende Unternehmenseinheit vorgenommen. Die Nutzenwirkungen der im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung entwickelten Maßnahmen können in zwei grundsätzliche Wirkungsrichtungen differenziert werden: Steigerung der Umsatztreiber sowie Senkung der Kostentreiber. Aus der Abbildung 2 werden die für die Hoteleinrichtung relevanten Werttreiber ersichtlich. Umsatz aus F & B Umsatz aus Logis Kosten für Kosten für Speisen Getränke Kosten für Betrieb Umsatz- und Kosten für und Verwaltung Kostentreiber Energie Kosten für Kosten für Kosten für Kosten für Kommunikation Werbung Personal Reinigung Abb. 2: Identifizierte Werttreiber der Hoteleinrichtung Stufe 2: Expertenschätzung als Grobbewertung Prozesse wirkungsvoll zu optimieren bzw. neu zu gestalten setzt voraus, dass die definierten Maßnahmen einer Wirtschaftlichkeitsprüfung unterzogen werden, die anhand nachstehender Bewertungskriterien erfolgt: Nutzen Der Nutzen macht sich in Form von positiven Erlöswirkungen (Umsatzsteigerungen) bzw. Einsparungen (Kostensenkungen) bemerkbar. Allerdings kann der Beginn dieser Nutzeneffekte zeitversetzt auftreten. Es wird unterschieden in kurzfristige Eintritte der Nutzeneffekte, d.h. Eintritt innerhalb der ersten 6 Monate nach Umsetzung der Maßnahme oder langfristige Eintritte der Nutzeneffekte, d.h. länger als 6 Monate nach Umsetzung der Maßnahme. Kosten Je nach Art der Maßnahme (trivial vs. komplex) können mit der Umsetzung der Maßnahme Kosten entstehen, die dem erwarteten Nutzen entgegenwirken. So stellte bspw. im Rahmen des GPO-Projektes die Erstellung einer Parkplatzliste zum Führen und Pflegen der gebuchten Parkplätze eine triviale Maßnahme dar, die minimale Ausgaben bedingt. Der Kauf eines einheitlichen EC Cash Systems für alle Hoteleinrichtungen mit gleichen Konditionen hingegen stellte eine komplexe Maßnahme dar, die auch gleichzeitig mit erheblichen Kosten verbunden ist. Umsetzbarkeit Dieses Bewertungskriterium berücksichtigt die Praktikabilität in der Umsetzung einer definierten Maßnahme, das im Gegensatz zu Nutzen und Kosten ein qualitatives und kein monetäres Kriterium ist. Damit erhält die Umsetzbarkeit die Eigenschaft eines Gewichtungsfaktors (leicht, mittel, hoch oder 1, 2, 3). Zur Gewährleistung einer validen Bewertung ist es zwingend notwendig, dass sowohl prozessbezogene Experten sowie Finanzexperten mit in die Grobbewertung einbezogen werden. Um getroffene Bewertungsentscheidungen jederzeit nachvollziehen zu können, ist es wichtig, Begründungen mit in die Bewertung der Optimierungsmaßnahmen aufzunehmen. Idealerweise werden im Rahmen eines 1-tägigen Workshops in interdisziplinären Teams (Prozessexperten plus Finanzexperte) die einzelnen Maßnahmen gemäß der nachfolgenden Abbildung bewertet. Nutzen Kosten der Maßnahmenumsetzung Wirkungsbeginn Art Begründung Investitionsintervall Höhe kurzfristig Kostensenkung Verkürzung des planmäßigen Qualitätsprüfungs- 1 0 bis 5.000 Euro prozesses Maßnahme Schulung der Mitarbeiter zur Umsetzung des Standards Wareneingangskontrolle Angesprochener Werttreiber Umsetzbarkeit Umsatztreiber Kostentreiber Schweregrad Begründung leicht Einweisung kann direkt ------------------ Kosten für Speisen am Arbeitsplatz erfolgen Abb. 3: Grafik zur Grobbewertung der Optimierungsmaßnahmen (Auszug) In diesem Bewertungsworkshop tritt die NCG typischerweise als Moderator auf, der die strukturierte Bearbeitung der einzelnen Schritte sicherstellt. Die Nutzen- und Kostenermittlung nach dem hier vorgestellten Verfahren in einem Team von Experten, die ihre Erfahrungen und Kenntnisse bezüglich der betrachteten Prozesse einbringen, hat einen positiven Nebeneffekt für die Organisation. Beide Parteien beginnen Verständnis für die Aufgaben des anderen zu entwickeln und bereits informelle Lösungsansätze für die zukünftige Zusammenarbeit zu erarbeiten. Da jedoch einige Streitpunkte oftmals nicht ausgeräumt werden können ist die Rolle des Moderators an dieser Stelle sehr bedeutend. Für die Bestimmung der Kosten werden aus Praktikabilitätsgründen Intervalle festgesetzt. So steht die Zahl 1 in dem hier dargestellten Projekt für ein Investitionsintervall von 0 bis 5.000 Euro. Die Basis hierfür bildet die im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung ermittelte Inanspruchnahme der Ressourcen durch die einzelnen Maßnahmen. Stufe 3: Expertenschätzung als Feinbewertung Bei der Feinbewertung ist zu berücksichtigen, dass die genannten Bewertungskriterien nicht losgelöst voneinander stehen, sondern sich vielmehr gegenseitig beeinflussen. Entscheidend ist hierbei die Frage, welche der möglichen 18 Kombinationen aus Unternehmenssicht präferiert werden soll. Jede der Kombinationen beinhaltet verschiedene Maßnahmen zur Geschäftsprozessoptimierung. Aus diesem Grund werden die Kombinationen auch als Boxen bezeichnet.