Die Bank kommt zum Kunden

Die Bank kommt zum Kunden: Kundenorientierung durch Lifestyle Banking in Form erlebnis-orientierter Kundenhallen und InStore Banking Dipl.-Volkswirt Eckhard Reimann, E.REIMANN:CUSTOMERIZED M@RKETING (ERCM), Oberursel (Taunus) Vertriebswege in der Finanzwirtschaft Die Finanzdienstleister werden sich immer mehr in einer vielfältigen Medienlandschaft bewegen und die Kunden werden die Bankdienstleistungen nun aber ihrem persönlichen Bedarf entsprechend über die verschiedensten Me- dien in Anspruch nehmen; sie entscheiden ganz subjektiv, was für sie bequemer ist, über Telefon, PC oder Mailing ihre Geschäfte zu erledigen, in das Auto zu steigen und zur nächsten Filiale zu fahren oder aber während des Ein- kaufs im Supermarkt den dortigen ”BankingShop” aufzusuchen. In Zukunft wird die Kundenzufriedenheit nicht nur darauf basieren, wie individuell die Banken und Sparkassen ihre Produkte sozusagen ”just-for-me” auf die Wünsche der Kunden maßschneidern können, sondern auch wie bequem und auf welch unterschiedliche Weise sie für den einzelnen Kunden erreichbar sind, wobei der Kunde subjektiv für sich die Auswahlkriterien festlegt - und zwar zu Zeiten, Situationen und an Orten, die ihm am besten passen. Das Filialsystem wird zwar weiter Bestand haben, aber in reduzierter und veränderter Form. Es wird in seiner Aus- schließlichkeit von einem Multi-Channel-Banking abgelöst und jede Bank wird für sich für einen bestimmten wettbe- werbsfähigen Vertriebsweg-Mix individuell entscheiden müssen. Neue Konzepte wie Convenience-Store-Banking, Store Banking, InStore Banking, Cyber- und mobile Banking sowie Erlebnisbanking, Marktplatzkonzept mit Bistroecke, Surf-Café und Jugendbank werden noch mehr an Bedeutung gewinnen. Die Frage ist nur, wie sie ausgestaltet werden sollen und ob diese vordergründigen Annehmlichkeiten der Preis für längere Wartezeiten sind, die aufgrund der Personalausdünnung in Kauf genommen werden müssen. Der Kunde möchte nicht mit einer Tasse Kaffee vor dem Geschäft zeitlich vertröstet werden, sondern nach dem Geschäft damit eine Annehmlichkeit bekommen. Und man möchte sich schon gar nicht wie in der Wartezone eines Einwohnermelde- oder Finanzamtes fühlen. In Untersuchungen des Instituts für Bankinformatik an der Universität Regensburg (ibi) unter Professor Dieter Bart- mann sind neben der Ertragsorientierung, Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Vertriebswegeintegration die Erlebniswelt Bankfiliale wesentliche Erfolgsfaktoren im modernen Banking. Gerade beim letzteren kommt der architektonischen Gestaltung große Bedeutung zu, um die Bankfiliale , aber auch den BankingShop weg vom eher “langweilig” geprägten Bankbetrieb in eine moderne Erlebniswelt zu transportieren, in der sich Kunden und Mitarbei- ter wohl fühlen und gerne aufhalten und die auch ohne Kaufmotive immer wieder gerne aufgesucht wird. Da die TOP-Bankinstitute Erlebnisbanking nahezu komplett erreicht haben, wird dies in Zukunft für Best Practice- Überlegungen zu einer Selbstverständlichkeit werden. Das Automaten-Banking ist die älteste Form des Electronic Banking zum Zwecke der Kundenselbstbedienung. Nach der Anzahl der auf den Automaten laufenden Anwendungen unterscheidet man zwischen mono- und multifunktio- nalen Automaten. Monofunktionale Automaten sind zunächst der Kontoauszugsdrucker und der Geldausgabeauto- mat. Multifunktionale Automaten können aus jeglicher Kombination von zwei oder auch mehreren Anwendungs- funktionalitäten bestehen. Hier ist zwischen dedizierten, d.h. bankspezifischen und nicht-dedizierten, bankfremden Anwendungen zu unterscheiden. Den nicht-dedizierten Automaten ist in der Regel auch der Zugang zum Internet zuzuordnen. Hier sind auch sog. “All-in-one”-Lösungen möglich, die Serviceleistungen des Geldautomaten, des Kontoauszugsdruckers, des Internet-Banking und weitere Zusatzleistungen in einem Multifunktionalterminal verei- nen. In der Praxis deutscher Bankinstitute wird allerdings aufgrund der Warteschlangenproblematik davon abgese- hen, weil die Inanspruchnahme verschiedener Anwendungen unweigerlich eine längere Verweildauer der einzelnen Nutzers mit sich bringt. Gerade an stark frequentierten Standorten kann sich die Wartezeit negativ auf die Wahrneh- mungsqualität auswirken. Generell ist beim Automaten-Banking in neuerer Zeit ein Umdenken zu beobachten. Das Automaten-Banking wird nicht mehr nur als bloßes Rationalisierungsinstrument für Zweigstellen betrachtet, sondern als eigenständiger, durch Marketing-Aktionen zu unterstützender Vertriebsweg, der integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. In einer Studie des Instituts für Bankinformatik an der Universität Regensburg erwarten 62% der befragten Exper- ten einen verstärkten Zugriff auf das Internet-Angebot der Bank über die Automaten. 72% erwarten daher auch einen zunehmenden Einsatz von Multifunktionsterminals bzw. SB-Internet-Terminals. Nach ihren Erhebungen stützt sich die zunehmende Akzeptanz der Multifunktionsterminals im wesentlichen auf die Verbreitung von nicht-dedizierten Multifunktionsterminals, deren Leistungsspektrum nicht allein auf Bankdienstleistungen beschränkt ist, während bei GAAs herkömmlicher Art mittlerweile eine Sättigung eingetreten ist. Erste Beispiele zeigen Kooperationen zwischen Kreditinstituten wie Nationwide Building Society, A m e r i c a n E x p r e s s oder der N A B-G r o u p mit dem Handel wie Marks & Spencer oder 7-Eleven, wo GAA‘s neben der Geldausgabe die Ausgabe von Geschenkgutscheinen oder Tickets der Handelshäuser ermöglichen. 1 Die Bank als Lösungsbroker Die Entkoppelung der “Vertriebs-” und “Produktionsbank” , die “Modularisierung der Produkte” sowie die “Fokussie- rung der Kundenbeziehung” bilden die Gestaltungselemente des zukünftigen Finanzdienstleisters. Der Wandel von der “Produktionsfabrik” zum “Lösungsanbieter” erfordert dabei neben einem fundamentalen kulturellen Wandel vor auch auch eine offene, flexible Finanzdienstleistungsarchitektur, die folgende Kennzeichen aufweist: Zunächst steht der Kunde mit seinen Bedürfnissen am Anfang der Wertschöpfungskette. Der Finanzdienstleister als “Lösungsbroker” bildet die “Drehscheibe zwischen Kundenanforderungen und Produkt- und Dienstleistungsangeboten. Maßgeschneiderte, an den Kundenbedürfnissen und Kundenanforderungen sowie an den Produktions- und Vertriebskosten ausgerichteten Lösungen werden im Unternehmens-Netzwerk aus eigenen und fremden Produkten und Dienstleistungen zusammengesetzt. An die Stelle einer am Sortiment des eigenen Insti- tuts orientierten Beratung tritt damit die auf den Kundenbedarf ausgelegte Lösungspartnerschaft. An die Stelle des oftmals unreflektierten Cross Sellings treten daher individuelle Problemlösungspakete wie z.B. zum Thema Vorsor- ge, Bauen und Wohnen, die eine maßgeschneiderte Kombination von Bank- und Versicherungsprodukten bieten. Das “Gesicht des Finanzdienstleisters” ist durch einen multi-optionalen Zugang geprägt: eine intelligente Kombinati- on aus innovativen Filialkonzepten und differenziertem auf den jeweiligen Bedarf ausgerichtetem elektronischen Medieneinsatz überwindet die Barrieren zwischen anonymem Cyberspace und persönlichem Gespräch. Der Besuch in einer Filiale muss gegenüber der virtuellen Filiale im Internet wieder attraktiv und durch unterschiedliche Gestal- tungsvarianten (Mitarbeiter, Technik, Angebot, Architektur, Einrichtung, Öffnungszeiten und Events) zum Erlebnis werden. Um Fehlallokationen sowohl der personellen als auch der sachlichen Ressourcen möglichst gering zu halten, müs- sen Beratungsgespräche vorstrukturiert und muss der Beratungsprozess ggf in Mo dule zerlegt werden. So kann z.B. die Beratung je nach Bedarf entweder durch einen Berater (persönliches Gespräch vor Ort versus VideoConferencing am POI-Kiosk) oder durch einen virtuellen Berater (z.B. auf Basis intelligenter Agenten-systeme) erfolgen. Erst der Einsatz unterschiedlicher Beratungsinstrumente ermöglichen eine strukturierte, bedarfsorientierte Beratung. Die eigentliche Drehscheibe für das Wissen über die Kunden- und Partnerbeziehungen (via electronic Customer Relationship Management) sowie Anforderungen; Produkte und Lösungen bildet den Kern der offenen Finanz-IT- Architektur. Content Layout und Managementsysteme sorgen für eine einheitliche Darstellung der Inhalte und Transaktionen auf allen Vertriebswegen (electronic Corporate Identity). Flexible Auswertungssysteme liefern Führungsinformationen für das Kunden- und das Partner-/Service- Management (Data Warehousing und Business Intelligence). Alle Leistungen sind möglichst nahe am Kunden anzubieten, wobei Nähe nicht mehr lokale Präsenz, sondern sinnvolle Erreichbarkeit und hohe Kompetenz bedeutet. Dabei ist aber auf keinen Fall auf Qualität zu verzichten. Denn zwei divergierende Ziele müssen in Einklang gebracht werden: Steigerung der Vertriebsqualität und Reduzierung der Kosten. Die künftige Geschäftsstellen-Struktur im Banken-Sektor, wie z.B. die Finanz- Dienstleistungs-Filiale (FDL) in der Sparkassen-Organisation wird seine Leistungsqualität aus folgenden Merkmalen Das Service-Center bietet Standard-Produkte und Dienstleistungen für den täglichen Bedarf und zeichnet sich durch schöpfen: Öffnungszeiten je nach dem Kundenbedarf aus: ggf kürzer, aber dafür kunden-orientierter. Die Mitarbeiter sind von vertriebsfremden Aufgaben befreit und konzentrieren sich voll auf den Kunden. Das SB-Center ist mit einem Ange- bot ausgestattet, das dem Angebot des Service-Centers spiegelbildlich gleicht, also mit allen Finanzdienstleistungen inklusive Standardprodukten. Im Sinne von “Bedienter Selbstbedienung (BSB)” wird der Kunde zur Kundenselbstbe- dienung herangeführt. Per Video-Banking unterstützen Berater in einem Call Center den Selbstbedienungskunden bei Zweifelsfragen über die Öffnungszeiten hinaus.