Database Marketing in der Finanzwirtschaft

Database Marketing in der Finanzwirtschaft Funktionsbereiche und neue Aktualität durch den Handel im Internet Eckhard Reimann, E.REIMANN:CUSTOMERIZED M@RKETING, Oberursel 1. Ausgangssituation im Markt 1.1 Virtual Banking Die moderne Informationstechnologie verändert die Geschäftswelt heutzutage in einem noch nie erlebten Tempo. Wir stehen mit Sicherheit aber erst am Anfang einer grundlegenden inhaltlichen, technologischen, organisatorischen und damit letztlich strategischen Neupositionierung der Unternehmen. In den nächsten Jahren werden sich die Szenarien dramatisch verändern, davon werden sowohl die Vertriebsstrukturen als auch das Kundenverhalten betroffen sein. Angesichts des Trends zur virtuellen Bank und damit zur immer größer werdenden Anonymität der Kunde-Bank-Beziehung stellt sich den Banken und Sparkassen die Frage, wie sie ihre Kunden wieder mehr oder überhaupt an sich binden können. Denn die Kunde- Bank-Beziehung wird immer mehr von vom Kunden subjektiv empfundenen Leistungen und Auftreten geprägt. In Zukunft wird die Kundenzufriedenheit nicht nur darauf basieren, wie individuell die Banken und Sparkassen ihre Produkte sozusagen “just-for-me” auf die Wünsche der Kunden maßschneidern können, sondern auch wie bequem und auf welch unterschiedliche Weise sie für den einzelnen Kunden erreichbar sind, wobei der Kunde subjektiv für sich die Auswahlkriterien festlegt - und zwar zu Zeiten, Situationen und an Orten, die dem Kunden am besten passen (Abb.1). [26] Zu Hause oder im Büro mag dies der Internet-PC oder später einmal das interaktive Fernsehen sein. Es kann aber zu Hause, im Büro oder unterwegs auch das Telefon in seiner heutigen Form oder als Smartphone bzw. WebPhone sein. Multimedia-Selbstbedienungs- Kiosks bzw. WebKiosks sind weitere Möglichkeiten, über die der Kunde mit der Bank in Kontakt treten kann, sei es an der Straße, in Einkaufzentren, in Flughafen- bzw. Bahnhofshallen, inr SB-Filialen oder den BankingShops im Supermarkt - nämlich dort, wo sich die Kunden befinden, weil hier die Nachteile wie Parkplatzsuche weitgehend ausgeglichen und damit die Kundenakzeptanz und Nutzungsbereitschaft wesentlich erhöht werden. Im SB-Bereich werden in Zukunft zunehmend auch audiovisuelle Dienstleistungen, wie die Durchschaltung zum Berater über Videokonferenz, angeboten werden (siehe Kreissparkasse Recklinghausen oder Deutsche Bank in Frankfurts Nordweststadt bzw. in Kronberg).[23,24] 1.2 Emanzipationsprozeß der Privatkunden Banken und Sparkassen werden zunehmend mit einem veränderten Kundenverhalten konfrontiert: der Kunde von Morgen ist kaum mit der heutigen Generation zu vergleichen. Denn die Privatkunden befinden sich in einem Emanzipationsprozeß: sie sind flexibler geworden, selbstbewußter, anspruchsvoller und nicht selten auch fordernder. Den Otto Normalverbraucher und den Kunden als Bittsteller gibt es nicht mehr. “Markus Möglich”, wie ihn Friedhelm Lammoth nennt, gibt den Ton an und alle Macht gehört den Empored Customers, den Neuen Kunden. [18] Sie sind rationalere, rendite- und preisbewußtere, aber vor allem kritischere Kunden, die häufig Mehrfachbankverbindungen unterhalten (hier spricht man von der “sinkenden Kundenloyalität” bzw. “dem vagabundierenden Finanzverhalten”) und die in zunehmendem Maße ein hybrides, widersprüchliches Käuferverhalten aufweisen, das zwischen Luxus und Askese schwankt – hierzu gibt es bereits die Begriffe des “Aldiismus” oder des “McDonalds-Banking”. Bessere Ausbildungsqualifikation, höhere Einkommen, aber auch Veränderungen im Verhalten schaffen die Voraussetzungen für Trendgruppen, wie z.B. den Electronic Kids, die sich spielerisch dem Homebanking nähern, den jungen Doppelverdienern im Entscheidungsprozeß pro und contra Familie, Frauen mit qualifizierter Ausbildung und Senioren mit einem hohen Anteil frei disponibler Kaufkraft, deren Verwendung schwankt zwischen Eigenkonsum und Vererbungsdrang. Diese Zielgruppen – sehr anschaulich in sog. Milieuwolken darzustellen - haben sehr unterschiedliche Lebenspläne und damit auch einen jeweils anderen Finanzbedarf. Die lebensplanorientierte Differenzierung ist obsolet, weil zumindest die jüngere Generation nicht mehr nach konventionellen Lebensplänen leben will. Nicht mehr “heute sparen, um morgen gut leben zu können”, sondern “hier und jetzt leben, carpe diem” ist die Devise. [16] Ferner wird die Kundentreue zur Hausbank in Zukunft immer mehr abnehmen. Mehr denn je ist der heutige Kunde bereit, das Institut zu wechseln, wenn er bei seiner Bank nicht die Beratung und das Angebot vorfindet, welches seinen Vorstellungen entspricht. [9] Die Bindung zu Banken wird immer instabiler; denn eine Bankverbindung ist keine Einrichtung auf Lebenszeit mehr. Der Trend, das Leistungsangebot verschiedener Institute zu nutzen sowie Standardgeschäfte und qualifizierte Geschäfte bei unterschiedlichen Banken nachzufragen, steigt an, der durch das Homebanking noch zusätzlich unterstützt wird. Der “Wohnzimmer- Kunde” ist heute in der Lage, direkte Preisvergleiche anzustellen und das für ihn günstigste und nicht unbedingt nächstgelegene Angebot zu nutzen Erfahrungsgemäß wandern, wie in Abb. 2 zu sehen, bereits im ersten Jahr ca. 10 % der mit hohem Aufwand akquirierten Zielkunden wieder ab. Mittel- bis langfristig sind sogar 30 % aller Kunden abwanderungsgefährdet, weil in der frühen Phase der Kundenbeziehung die Informationschancen oft vernachlässigt werden: Der Kunde kauft, aber man kennt ihn nicht, erkundigt sich nicht nach seinen Wünschen und Erwartungen. [12] Indikatoren für eine potentielle Abwanderung lassen sich beispielsweise aus der abnehmenden Inanspruchnahme von Serviceleistungen, sinkenden Transaktionsraten oder der vermehrten Nutzung von SB-Geräten anderer Institute erkennen. [12,34,35] Die Bank oder Sparkasse hört jedoch nur von 4 % der Abwanderer, daß sie unzufrieden sind; 96 % der Kunden verlassen ihr Kreditinstitut kommentarlos. In Zukunft wird das noch einfacher geschehen; denn die nächste virtuelle Bank ist im Internet ja nur noch einen Mausklick entfernt. Ein unzufriedener Kunde erzählt normalerweise acht bis zehn anderen Kunden, daß er unzufrieden war. Dagegen sind etwa zwölf positive Aussagen nötig, um eine negative auszugleichen. Der Geschäftsabschluß mit einem Neukunden dauert aber durchschnittlich fünf- bis sechsmal länger als mit einem Stammkunden. Es ist also wesentlich leichter und profitabler, die Beziehungen zu dem bereits existierenden Kundenstamm zu intensivieren, als Neukunden zu gewinnen. So ist es möglich, den Gewinn um 60 bis sogar 80 % zu erhöhen, wenn nur 5 % der Kunden gehalten werden können; manche sprechen sogar je nach Branche von 25 bis 125 Prozent Gewinnsteigerung, da die Kosten der Neukundenakquisition entfallen und geringere Bearbeitungskosten (z.B. Kosten der Kreditwürdigkeitsprüfung) anfallen. Eine Analyse der Schweizerischen Kreditanstalt (heute Credit Suisse) hat ergeben, daß ca. 10% ihrer Kunden fluktuieren, d.h. jedes Jahr verlassen die Bank 10% und 10% neue Kunden werden hinzugewonnen. Dieses “Revolving- Door-Syndrom” funktioniert wie eine Drehtür, bei der auf der einen Seite die Kunden hereinkommen und auf der anderen Seite Kunden wieder herausgehen. Die Erfahrungen zeigten aber auch, daß abwandernde Kunden tendenziell mehr Erträge pro Jahr generierten als neue Kunden mitbringen; denn im Durchschnitt dauert es ungefähr zwei Jahre, bis ein Neukunde profitabel ist. [27,28] 1.3 Mass Marketing vs Individual-Marketing Aufgrund dieser Entwicklungen tritt das Marketing immer mehr in den Vordergrund der Akti- vitäten der Finanzdienstleister. Auch hier ist ein Wandel erkennbar. Der Trend geht weg vom Massenmarketing hin zum individualisierten Marketing (“One-to-One-Marketing”). Unter Individual-Marketing versteht man die Differenzierung der Zielgruppe über die traditionelle Segmentierung hinaus bis auf das einzelne Individuum, auf den einzelnen Kunden. Hierbei wird jeder einzelne Kunde identifiziert, analysiert und, um die Kundenzufriedenheit und damit die Kundenbindung zu erhöhen, individuell nach seinen Bedürfnissen und Wünschen betreut. Im Extremfall bedeutet dies, daß jeder Kunde zu dem für ihn optimalen Zeitpunkt und mit den auf seine individuellen Verhältnisse zugeschnittenen Argumenten ein maßgeschneidertes Leistungsangebot erhält mit dem Ziel, eine langfristige, individuelle Geschäftsbeziehung (Relationship-Marketing) aufzubauen, wobei bereits bestehende Kundenbeziehungen intensiviert werden müssen (Retention-Marketing). Im Grunde genommen ist dies jedoch nichts anderes, was früher die Tante Emma, der Schreiner, der Schuster in ihrem persönlichen Verhältnis zu ihren Kunden immer schon gepflegt hatten. Auf dem Weg zum Individual-Marketing gibt es zwei verschiedene Wege: zum einen die zunehmende Individualisierung auf der Produkt- bzw. Leistungsebene hin zum Customized Marketing (Produktindividualisierung), und zum anderen eine zunehmende Individualisierung bzw. Intensivierung der B eziehungen zu den Kunden in Richtung eines Relationship Marketing. [11,17,30] 1.4 Das Marketing Knowledge Gap Doch wie gelingt es, die Kunden individuell anzusprechen, ihnen auf ihre Bedürfnisse ausgerichtete Angebote zu machen? Denn das Verständnis des Kunden und seiner Wünsche ist entscheidend für den Erfolg jeder kundenorientierten Maßnahme. Wer nämlich den Kunden als gleichberechtigten Partner in den Prozeß der Wertschöpfung einbezieht, muß den Kontext verstehen, in dem er handelt, muß seine Themen verstehen, muß den Kunden im Idealfall besser kennen als sich selbst. Versucht man nämlich, ihn mit konventionellen Methoden anzusprechen, so schießt man in der Regel mit den meisten Methoden voll daneben. Es ist daher nicht überraschend, daß hier die meisten Fehler gemacht werden.