Wer unter Stress steht arbeitet nicht besser

Wer unter Stress steht arbeitet nicht besser – Die Wirkung unrealistischer Projekttermine auf Mitarbeitermotivation und Leistung Die Bedeutung der Projektarbeit In den letzten Jahren hat die Bedeutung der Projektarbeit immer weiter zugenommen. Durch die zunehmende Komplexität der an die Unternehmen gestellten Anforderungen in Produktentwicklung, Organisationsgestaltung, individueller Dienstleistungserstellung und vielen anderen Bereichen lassen sich die anfallenden Aufgaben nicht mehr als „Routinevorgänge“ im Tagesgeschäft organisieren sondern bedürfen einer eigenständigen Organisation – der Organisation nach Projekten. Indikator dafür, dass Größe und Bedeutung der Projektarbeit zunimmt ist der Anteil der Projektkosten an den jährlichen Gesamtkosten der Unternehmen, der bereits bei 22% der Unternehmen über der Hälfte der Kosten liegt.1 Das Magische Dreieck des Projektmanagements Entsprechend der gestiegenen Bedeutung der Projektarbeit kommt auch dem Projektmanagement eine gesteigerte Bedeutung zu. Projekte sind in sich geschlossene Vorhaben, die durch Einmaligkeit der Zielvorgabe und Zuordnung bestimmter Ressourcen (z.B. Zeit und Kosten) gegenüber anderen Vorhaben abgegrenzt werden.2 Erfolgreiches Projektmanagement muss demnach vor allem drei Faktoren im Auge behalten um einen erfolgreichen Projektabschluss sicherstellen zu können: die Projektkosten, die Qualität der erbrachten Leistung und der Projekttermin. Diese drei Punkte werden auch als das Magische Dreieck des Projektmanagements bezeichnet. Der Problemfall Projekttermin Doch gerade beim Punkt „Einhalten des Projekttermins“ gibt es in der Praxis immer wieder Probleme. Ein prominentes Beispiel dafür ist das Mautprojekt. Bei Softwareprojekten sind Kosten- und Zeitüberschreitungen von 100%-200% sind durchaus üblich, Projekte werden häufig dann als erfolgreich klassifiziert, wenn die Überschreitungen weniger als 30% betragen.3 Man könnte fast sagen, es gehört schon zum guten Ton, ein Projekt zu spät abzuschließen. Doch damit nicht genug. Häufig werden Projekte nicht nur zu spät fertig; zudem kommt die Qualität der Leistungserstellung dem ursprünglich vorgesehenen Leistungsumfang nicht mal mehr nahe. Es stellt sich die Frage warum das so ist. Die Antwort darauf lautet, dass häufig die Projekttermine völlig unrealistisch festgelegt werden, so dass 1 Quelle: GPM/PA Consulting Group, Studie zur Effizienz von Projekten in Unternehmen(2004) 2 In Anlehnung an DIN 69901 3 DeMarco(2004) JAN10 – parameta Projektberatung Seite 1 von 5 selbst der beste Projektleiter – bei vorgegebenen Anforderungen an die Qualität und vorgegebenem Budget – diese nicht einhalten könnte. Der Grund dafür ist der weit verbreitete Irrglaube, dass Mitarbeiter besser arbeiten, wenn sie einem gewissen Druck ausgesetzt sind. Doch Personen unter Zeitdruck arbeiten nicht besser, sie arbeiten höchstens schneller – und das meist auf Kosten der Qualität.4 Ein Blick auf die „soften“ Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Die Qualität des Projektergebnisses, aber auch die dafür benötigte Zeit hängt in hohem Maße von den „soften“ Erfolgsfaktoren des Projektmanagements ab. Diese sind zum Beispiel: - eine funktionierende Projektkommunikation, durch die sichergestellt ist, dass jedes Mitglied im Team weiß, was das andere Teammitglied tut. Nur dadurch kann sichergestellt werden, dass Doppelarbeiten vermieden und aus bereits gemachten Fehlern gelernt werden kann. - eine vertrauensvolle Projektkultur, ist hierfür nur logische Voraussetzung. Nur wenn Fehler offen zugegeben werden können, kann daraus für die Zukunft gelernt werden. Doch darf diese Kultur nicht in einer „Misserfolgs“-Kultur münden. Genauso wichtig wie das offene Kommunizieren von gemachten Fehlern ist die Anerkennung von erbrachten Leistungen im Team. - eine ausgeprägte Feedback-Kultur… … kostet natürlich Zeit. Ermöglicht aber im Gegenzug den Projektmitarbeitern sich selbst weiterzuentwickeln und ihre Fähigkeiten zu verbessern. Doch wer unter Stress steht, hat häufig keine Zeit für diese „soften“ Faktoren. In den Fokus der Anstrengungen gelangt nur noch die unmittelbare Leistungserstellung. Die Abstimmung im Team, die Sicherung der Qualität, das Voneinander-Lernen bleiben dabei auf der Strecke. Entscheidungen unter Zeitdruck Um in einem Projekt zielführende, die einzelnen Problembereiche berücksichtigende, Entscheidungen treffen zu können ist eine Abstimmung zwischen den einzelnen Projektbeteiligten unumgänglich. In einer durch Zeitdruck beherrschten Leistungssituation stehen durch die Projektaufgabe bedingte Entscheidungsaufgaben und die begrenzte Ressource Zeit in Konkurrenz zueinander. Es entsteht dadurch ein Konflikt zwischen dem zwingend erforderlichen gruppeninternen Austausch zur Problemlösung und der Abstimmung mit den Arbeitsergebnissen der übrigen Projektgruppenmitglieder und dem „Muss“ einer schnellen Entscheidung. Um sich den immer mehr in den Fokus rückenden 4 Vgl. DeMarco / Lister (1999) JAN10 – parameta Projektberatung Seite 2 von 5 Zeitbegrenzungen anzupassen, werden die Entscheidungsträger weniger bereit sein, ihre Entscheidungen abzustimmen und hinreichend zu reflektieren. Daraus ergibt sich die Gefahr, sachlich unqualifizierte Resultate zu erzielen, die vor dem Hintergrund des bestehenden Zeitdrucks zwar für den Entscheidungsträger gerechtfertigt erscheinen, allerdings für das Gesamtprojektergebnis nicht anzustreben sind.5 Aus dieser mangelnden Abstimmung kann daher ein zusätzliches Qualitätsdefizit in der Projektarbeit resultieren. Wenn man zusätzlich die Zeit für Nacharbeit, Reklamationen und Fehlerbehebungen in Testphasen berücksichtigt stellt sich die Frage, ob ein Projektteam unter Zeitdruck in einer Gesamtbetrachtung neben einer verminderten Qualität nicht sogar mehr Zeit zur Aufgabenerfüllung benötigt. Beispielsweise gibt es das Abwägen zwischen Preis und Qualität in Japan nicht. Stattdessen ist der Gedanke, dass hohe Qualität Kostenreduzierung mit sich bringt, weit verbreitet.6 Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit Guten Projektmitarbeitern ist es ein Bedürfnis, qualitativ gute Leistung zu erbringen, zum Erfolg des Unternehmens beizutragen und sich mit ihrer Aufgabe identifizieren und in ihr verwirklichen zu können. Wenn in der Projektarbeit dieses Bedürfnis befriedigt wird bzw. die Ziele des Handelns erreicht werden, dann stellt sich als Ergebnis ein Gefühl der Zufriedenheit ein; umgekehrt kann das Nichterreichen dieser Ziele zu Unzufriedenheit führen.7 Werden nun für die Erbringung einer bestimmten Projektleistung in einer bestimmten Qualität unrealistische Projekttermine vorgegeben kann das zu drei Situationen führen: (1) Der Projekttermin wird zwar eingehalten, die Qualität des Projektergebnisses muss jedoch reduziert werden. (2) Der Projekttermin kann nicht eingehalten werden, da die Qualität sichergestellt werden muss. (3) Sowohl der Projekttermin wird überschritten als auch Abstriche bei der Qualität müssen hingenommen werden. In jedem der drei Fälle, wird der engagierte Mitarbeiter ein Gefühl der Unzufriedenheit und des Scheiterns an der an ihn gestellten Aufgabe zurückbehalten. Die Entscheidung seine Projektgruppenmitarbeiter in Zeitdruck zu bringen und zu verlangen, ein Produkt abzuliefern, das nicht ihren eigenen Qualitätsstandards entspricht ist fast immer ein Fehler – denn es bleibt, selbst bei Einhaltung des Projekttermins, ein Gefühl von Misserfolg zurück.8 Die Wirkung von Erfolg und Misserfolg auf die Leistung 5 In Anlehnung an Bronner (1973), S.31ff 6 Vgl. DeMarco/Lister(1999) 7 Vgl. Lock/Henne(1986) zitiert nach Nerdinger(1995) 8 Vgl. DeMarco/Lister (1999) JAN10 – parameta Projektberatung Seite 3 von 5 Die Vorhersage Wirkung von Erfolg und Misserfolg auf die Leistung ist sehr komplex. Solche Wirkungen sind von mehreren Faktoren abhängig: u.a. individuelle Unterschiede des Leistungsmotivs, wahrgenommene Schwierigkeit der Aufgabe und dem Ausmaß von Erwartungsänderungen. Generell lässt sich aber sagen: Werden die Ziele zu leicht gesteckt, tritt im Allgemeinen Erfolg ein, weitgehend unabhängig vom Ausmaß der Anstrengung. Ähnlich ist bei einer Projektaufgabe mit unrealistischen Zielvorgaben der Misserfolg schon vorgegeben, selbst bei hoher Anstrengung. In beiden Fällen muss der Mitarbeiter zu der Überzeugung gelangen, dass das Ausmaß seiner Anstrengung nicht in Zusammenhang mit dem Leistungsresultat steht, was seine Bemühungen beeinträchtigt.9 Hierbei müssen auch Lerneffekte für zukünftige Projekte beachtet werden. Liegen die Vorgaben dagegen in einem realistischen Maß über den bislang realisierten Leistungen, werden sie als herausfordernd erlebt und setzen zusätzliche Energien frei. Nachdem sie erreicht wurden, erlebt der Projektmitarbeiter Stolz, Freude und Zufriedenheit, was sich positiv auf die Motivation für zukünftige Aufgaben auswirkt.10 FAZIT: Gerade bei komplexen Projektaufgaben ist übermäßiger Zeitdruck, der den Projektmitarbeitern keine Chance auf einen rechtzeitigen und qualitativ zu vertretenden Projektabschluss einräumt dem Projektergebnis eher hinderlich. Durch schlechte Abstimmung und mangelndes Feedback werden Doppelarbeiten wahrscheinlich und vermeidbare Fehler häufig mehrfach begangen. Nicht nur leidet die Qualität des Projektergebnisses unter den zeitlichen Restriktionen, sondern muss durch die mangelnde Kommunikation im Projekt zusätzliche Zeit für Tests, Fehlerbehebungen und Nacharbeiten einkalkuliert werden.