Handbuch Personalbewertung

978-3-7910-2846-0 Wucknitz, 2.A. HB Personalbewertung © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 43 2 Das Werttreibermodell des Humankapitals 2.1 Grundlagen Das Personal eines Unternehmens besitzt Wert. Diesen zu bestimmen, ist Gegenstand der Personalbewertung. Doch wie eindeutig ist dieser Wert ermittelbar? Er unterscheidet sich je nach Perspektive, zum Beispiel dem Zeitpunkt der Wertrealisierung (Gegenwarts- wert vs. Zukunftswert), dem Interesse der Anspruchsgruppen (finanzieller Wert vs. ideel- ler Wert) oder der Art der Wertbestimmung (absoluter vs. relativer Wert). Wert entsteht im Auge des Betrachters. Das bedeutet, einen im Sinne der Messtheorie (SUPPES & ZINNES , 1963; siehe ORTH , 1974) objektiven Wert von Personal gibt es nicht. Jede der Anspruchsgruppen einer Organisation misst dem Personal dieser Organisation einen gruppenspezifischen Wert zu. Jede neue Fragestellung führt zu einem neuen situations- spezifischen Personalwert. Jede Veränderung des Bezugspunktes, der Vergleichsmaßstäbe oder der zu treffenden Annahmen bei der Wertermittlung ergibt ein verändertes Ergeb- nis. Objektivität, also die Unabhängigkeit des Ergebnisses vom Durchführenden einer Messung, gibt es bei der Personalbewertung lediglich auf der Ebene eng begrenzter Kenn- zahlen. In diesem Sinne problematisch ist bereits der unternehmensübergreifende Ver- gleich von Messgrößen wie Belegschaftsumfang, Fluktuationsquote, Personalkosten oder Krankenstand. Erst recht gilt dieses auf der Ebene eines Gesamtwertes von Personal. Für die Ermittlung eines solchen Gesamtwertes sind in jedem Fall Annahmen zu treffen, wel- che den Ermittlungsprozess, seine Ziele, seinen Gegenstand, die einzusetzenden Metho- den und die Auswertung der Resultate möglichst genau und im genannten Sinn eindeutig beschreiben. Diese Annahmen bilden die Grundsätze des Messmodells. Der erste Grund- satz des Werttreibermodells betrifft den Wert von Personal. Grundsatz 1: Der Wert des Personals (Human-Economic-Value) ist relativ. Er entspricht dem durch das Personal erzielten bzw. erzielbaren Nutzen für das Unternehmen. Es existiert kein objektiver, kein absoluter Wert von Personal. Personalwert entsteht erst durch die Schaffung von Nutzen für das Unternehmen. Damit verbindet das Werttreiber- modell die Vorstellungen des Output-Modells und des Vergleichswert-Modells und basiert auf der subjektivistischen Werttheorie (siehe zum Beispiel STAVENHAGEN , 1957). Dieser erste Grundsatz bedeutet, dass zur Wertermittlung immer Annahmen über die Zielgruppen des Personalwertes und deren Nutzenfunktion zu treffen sind. Das Wert- treibermodell ist daher so formuliert, dass es auf eine möglichst hohe Anzahl verschiede- ner Zielgruppen, Nutzenformen und Situationen anwendbar ist. Es ist modular auf- gebaut, sodass die einzelnen Modellkomponenten individuell und bedarfsgerecht zu kombinieren sind. Während diese Einzelkomponenten im Sinne der Vergleichbarkeit der Ergebnisse und der Effizienz bei der Wertermittlung hoch standardisiert gestaltet werden können, verbietet sich eine vollständige Standardisierung des Gesamtmodells, damit die 44 ■ Das Werttreibermodell des Humankapitals Flexibilität in der Anwendung und gleichzeitig ein ausreichender Grad an Detaillierung und Konkretisierung der Ergebnisse gewährleistet sind. Im zweiten Teil des Grundsatzes wird Bezug genommen auf das Unternehmen. Hier- für ist zu konkretisieren, was das Werttreibermodell unter dem Unternehmen als seinem Bezugsrahmen versteht: Grundsatz 2: Das Unternehmen ist als organisches System zu verstehen, das aus formalen und informellen, sich wechselseitig beeinflussenden Elementen besteht. Es befindet sich in einem Netzwerk aus internen und externen Anspruchsgruppen (Stakeholder) sowie Interaktionspartnern. Mit diesem Organisationsverständnis basiert das Werttreibermodell im Wesentlichen auf zwei inhaltlichen Ansätzen: der Systemtheorie und dem aus der Koalitionstheorie (BARNARD, 1938) entwickelten Stakeholder-Konzept. Die Systemtheorie, deren Wurzeln unter anderem in der Kybernetik (WIENER , 1948) und in der Informationstheorie (SHANNON & WEAVER , 1949) liegen, wurde in der Organisationslehre vor allem von St. BEER (1959) populär gemacht. Sein »Modell lebensfähiger Systeme« (siehe BEER , 1981) unterscheidet fünf Subsysteme der Lenkung komplexer Systeme wie Organisatio- nen: 1. Leitung von Organisationseinheiten, 2. Koordination zwischen Organisationsein- heiten, 3. Operatives Management (Ziel: unternehmens-internes Gleichgewicht), 4. Stra- tegisches Management (Ziel: externes Gleichgewicht im Umfeld) und 5. Normatives Management (Abstimmung der Sub-Systeme 3 und 4). Das Modell, das die interne und externe Vernetzung des Unternehmens beschreibt, geht gemäß den Annahmen der modernen Kybernetik (siehe zum Beispiel ALDRICH & PFEFFER , 1976) davon aus, dass organisatorisches Ungleichgewicht nicht als Problem, sondern als Normalfall bei der Steuerung komplexer Systeme und als notwendige Voraussetzung für ihre Veränderung anzusehen ist. Die zweite Wurzel des Werttreibermodells, das Stakeholder-Konzept der Unterneh- mensführung, wurde 1963 am Stanford Research Institute von J. G. March, Professor für Management an der University of Stanford, entwickelt und im Rahmen seiner »Behavio- ral theory of a firm« veröffentlicht (siehe CYERT & MARCH , 1963). Danach sind die Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens Personengruppen bzw. Einzelper- sonen, welche entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen ausüben und von diesem entscheidend beeinflusst werden. Typische Anspruchsgruppen sind demnach die Anteils- eigner (Shareholder), das Personal (Führungskräfte und Mitarbeiter sowie ihre jeweilige Interessenvertretung), Lieferanten, Kunden, Vertragspartner (zum Beispiel Fremdkapital- geber), Regierung, Kommunalverwaltung sowie Vertreter von Verbänden wie zum Bei- spiel Arbeitgeberverband und Gewerkschaft. Diese Gruppen zeichnen spezifische Anfor- derungen an das Unternehmen und spezifische Arten der Nutzengewinnung durch das Personal eines Unternehmens aus. Eine Sonderstellung in diesem Modell nimmt das Per- sonal selbst ein, da es durch seine Leistung den Nutzen für die übrigen Anspruchsgrup- pen produziert und selbst ebenfalls profitiert – über direkte Nutzenarten wie Arbeits- platzsicherheit, Einkommen, Prestige oder Arbeitsinhalt und über indirekte Nutzenarten wie Lieferqualität, Kundenbindung oder Entscheidungsfreiraum durch den Aufsichtsrat Grundlagen ■ 45 im Rahmen seiner Aufsichts- und Gestaltungspflicht (Corporate-Governance). Prinzi- piell steht das Personal mit allen übrigen Anspruchsgruppen in persönlichen Kontakt und beeinflusst so direkt den Nutzen, den diese aus dem Unternehmen ziehen. Allerdings ist in der Praxis die Intensität dieser persönlichen Beziehung unterschiedlich – eher nied- rig mit der Gruppe der Anteilseigner (vor allem bei öffentlich gehandelten Aktiengesell- schaften) oder der staatlichen Repräsentanten, eher hoch mit der Gruppe der Lieferanten oder der Kunden. Auf Basis der jeweiligen Nutzenmotive lassen sich für jede Anspruchs- gruppe Wertsteigerungsnetzwerke aufzeigen und die Bedeutung des Personals innerhalb dieses Netzwerkes darstellen (siehe JANISCH , 1983, Seiten 203 ff.). In diesem Zusam- menhang lassen sich wertsteigernde Strategien zur Gestaltung der personellen Beziehun- gen mit den einzelnen Anspruchsgruppen entwickeln. HELLRIEGEL & SLOCUM (1986, S. 85 ff.) formulieren zum Beispiel für die Beziehung zur Anspruchsgruppe öffentlicher bzw. staatlicher Repräsentanten folgende sechs Strategien: Lobbyismus, Verhandlung, Kooptation (Übernahme von Entscheidungsfunktionen im Unternehmen durch Externe, zum Beispiel über Aufsichtsräte, Beiträte oder ähnliches), Koalition, Repräsentation und Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations). Neben den Anspruchsgruppen sind auch die Interaktionspartner Teil des Unterneh- mensnetzwerkes. Mit ihnen steht das Unternehmen im direkten oder indirekten Kontakt. Wichtige Interaktionspartner sind Konkurrenzunternehmen, sonstige Marktteilnehmer und die Öffentlichkeit mit der Presse als Informationsmittler (zur Rolle des Personalma- nagements in diesem Netzwerk siehe Kapitel 3.6). Nach dem dargestellten Anspruchsgruppen-Konzept schafft das Personal dann Wert für das Unternehmen, wenn der personalabhängige Nutzen über sämtliche Anspruchs- gruppen hinweg maximiert wird. Damit umfasst der Unternehmenswert bzw. die Unter- nehmenswertsteigerung als Zielgröße der personellen Wertschaffung nicht ausschließlich den Nutzen für die Eigentümer des Unternehmens und ist in Anlehnung an Grundsatz 1 entsprechend breiter zu definieren: Grundsatz 3: Der Wert des Unternehmens (Enterprise-Economic-Value) ist relativ. Er entspricht dem durch das Unternehmen erzielten bzw. erzielbaren Nutzen für die Gesamtheit seiner Anspruchsgruppen. Neben dem Wert von Personal ist auch der Prozess seiner Entstehung und Steigerung, die Wertschöpfung, von wesentlicher Bedeutung für die Personalbewertung. Auch hier sind bestimmte Annahmen zu treffen, da der Begriff der Wertschöpfung ein weites Spektrum erfasst. So kann Wertschöpfung volkswirtschaftlich als der in einer produzie- renden Einheit entstandene Produktionswert abzüglich Vorleistungen verstanden wer- den. Sie kann auch betriebswirtschaftlich im Sinne eines geschaffenen Mehrwertes (Added Value) definiert werden, und zwar als Differenz der vom Betrieb abgegebenen Leistungen und den vom Betrieb übernommenen Leistungen (Entstehungsrechnung) oder als Summe aus Personalkosten, Zinsen, Steuern und Gewinn (Verteilungsrech- nung).

978-3-7910-2846-0 Wucknitz, 2.A. HB Personalbewertung © 2009 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V 1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Die Bewertung von Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.3 Der finanzielle Wert von Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4 Der Zusammenhang von Personal und Unternehmenserfolg . . . . . . . . . . . . 25 2 Das Werttreibermodell des Humankapitals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.2 Das Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.3 Die drei Humankapitalarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.1 Das individuelle Humankapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.3.2 Das dynamische Humankapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.3.3 Das strukturelle Humankapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.4 Die zehn Werttreiber und ihre Faktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 2.4.1 Unternehmensumfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 2.4.2 Unternehmensstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 2.4.3 Personalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 2.4.4 Schlüsselkräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 2.4.5 Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 2.4.6 Team-Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 2.4.7 Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 2.4.8 Arbeitsrechtliche Regelungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 2.4.9 Personalkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 2.4.10 Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 2.5 Die Messgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3 Die Anwendung der Personalbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.1 Die personelle Vermögensaufstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.1.1 Personalbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.1.2 Personalwertbericht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 3.1.3 Personalbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 3.1.4 Exkurs: Wissensbilanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 3.2 Personalbewertung im Qualitätsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.2.1 Internationale Messsysteme für Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.2.2 Business-Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 3.2.3 Qualitätsnormen zur Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.2.4 Personalqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 VIII ■ Inhalt 3.3 Personalbewertung für Rating und Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.3.1 Basel II: Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 3.3.2 Rating nach Basel II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.3.3 Risikomanagement nach KonTraG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 3.3.4 Personelle Risikoidentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 3.3.5 Personelle Risikoanalyse und -bewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3.3.6 Personelle Risikosteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 3.4 Die HR-Due-Diligence für Mergers & Acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 3.4.1 Die Bedeutung der HR-Due-Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.4.2 Grundlagen der Due Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.4.3 Die Durchführung der HR-Due-Diligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.4.4 Die Unternehmensstrukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 3.4.5 Die Risikobewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 3.4.6 Das Management-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 3.4.7 Das Cultural-Fit-Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 3.4.8 Post-Merger-Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 3.5 Personalmanagement beim Unternehmensverkauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 3.5.1 Die vier Formen des Unternehmensverkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 3.5.2 Der Prozess des Unternehmensverkaufs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 3.5.3 Die personelle Verkaufsstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 3.5.4 Die Instrumente der HR-Divestiture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 3.5.5 Die optimale Aufbereitung der personellen Informationen . . . . . . . 238 3.6 Die Messung der Wertschöpfung des Personalmanagements . . . . . . . . . . . 240 3.6.1 Die HRM -Wertanalyse »Shareholder-Value« . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 3.6.2 Die HRM -Wertanalyse »Stakeholder-Value« . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 3.6.3 Die HRM -Wertanalyse »Risikowert« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 3.6.4 Die HRM -Wertanalyse »Personalwert« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 3.7 Personalcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 3.7.1 Aufbau und Gestaltung des Personalcontrollings . . . . . . . . . . . . . . . 253 3.7.2 Methoden und Instrumente des Personalcontrollings . . . . . . . . . . . 256 3.7.3 Exkurs: HR-Balanced-Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 3.7.4 Exkurs: Bildungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 3.7.5 Erfolgsfaktoren bei der praktischen Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . 278 4 Fallstudien und Praxisberichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 4.1 Die HR-Due-Diligence der SICK AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 4.2 Das HCM -Dashboard als GPS für Manager bei der Credit Suisse . . . . . . . . . 289 4.3 Messen und Steuern des HR-Wertbeitrages: Die HR-KPI-Scorecard der Continental AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 4.4 Das HRM -Audit der Dräger Safety AG&Co. KGaA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 4.5 Das Personalmanagement-Audit der SICK STEGMANN GmbH . . . . . . . . 304 4.6 Der HR-Leitfaden »Unternehmensverkauf« der Deutschen Lufthansa AG . 309 4.7 Der Human-Potenzial-Index im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Inhalt ■ IX 5 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .