5 Thesen zur Zukunft der Personaleinsatzplanung

5 Thesen zur Zukunft der Personaleinsatzplanung Autor: Andreas Obereder, Gründer und Vorstands- vorsitzender der ATOSS AG In seinem Buch „Ist Deutschland noch zu retten?“ hat ifo-Präsident Hans-Werner Sinn die Lohnkosten als „entscheidende strategische Variable zur Wiedererlangung der Wettbewerbs- fähigkeit Deutschlands“ ausgemacht. Um den Anschluss an andere Industrienationen wieder zu finden, empfiehlt er eine Erhöhung der Wochenarbeitszeit ohne Lohnausgleich von 38 auf 42 Stunden. Dabei gilt es aber zu bedenken, dass derartige Maßnahmen nur Wirkung zeigen, wenn die Arbeitszeit entsprechend produktiv gestaltet und Über- bzw. Unterbesetzungen wei- testgehend vermieden werden. Die Quintessenz muss also lauten: Die richtigen Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation am richtigen Ort und zur richtigen Zeit einsetzen – bedarfsab- hängig und im Einklang mit anderen unternehmerischen Messgrößen. Fünf Thesen machen deutlich, warum das „Just-in-Time“-Prinzip für den Einsatz von Mitarbeitern künftig an Bedeu- tung gewinnen wird und wohin sich die Personaleinsatzplanung langfristig entwickeln muss. These 1: „Produktive Arbeitszeit ist Trumpf“ Nach den Großunternehmen drängt zunehmend der deutsche Mittelstand ins Ausland. Bei typisch deutschen Werten wie Qualität oder Innovation haben andere Länder massiv aufge- holt. Nur eine höhere Arbeitsproduktivität kann helfen, verlorenen Boden wettzumachen, solange es Volkswirtschaften gibt, in denen Menschen bereit sind, mehr als 50 Wochen- stunden für einen Bruchteil der hiesigen Löhne zu arbeiten. Die alljährliche Untersuchung des Beratungsunternehmens Proudfoot zur Produktivität in Unternehmen offenbart das Kernproblem: Lediglich 64 Prozent der geleisteten Arbeitsstunden werden in Deutschland produktiv verbracht, 74 Arbeitstage gehen jährlich verloren. Hauptursachen sind mangelnde Planung und Steuerung – eine Herausforderung für alle, die sich mit dem Thema HR im allgemeinen und dem Gebiet Personaleinsatzplanung im besonderen befassen. 1 These 2: “Personaleinsatzplanung wird erfolgskritisch” Projekte rund um die Personaleinsatzplanung sind in der Regel mit einem kurzfristigen ROI realisierbar: Die Österreichische Post konnte ihre Investitionen innerhalb Jahresfrist amorti- sieren und erzielt heute jährlich Einsparungen im siebenstelligen Bereich – bei höherer Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Das Klinikum Ingolstadt spart hingegen nicht nur Millionen ein, sondern schuf ohne Mehrkosten über 120 neue Arbeitsplätze und hat heute eine der höchsten Belegungsquoten im bundesdeutschen Vergleich. Dennoch wird die Per- sonaleinsatzplanung in der modernen Unternehmensführung bisher kaum berücksichtigt. Das liegt unter anderem an der Dominanz US-amerikanischer Unternehmen bei der Ent- 2 wicklung von Managementmethoden. Der hochflexible US-Arbeitsmarkt und das dortige Arbeitsvolumen üben weniger Druck auf den Personaleinsatz aus, Optimierungskonzepte sind kaum gefordert. Doch werden in den kommenden Jahren auch ausländische Bera- tungsunternehmen das Marktpotenzial der Personaleinsatzplanung für sich entdecken, wenn sie die Belange ihrer deutschen Kunden ernst nehmen. These 3: „Personaleinsatzplanung muss so flexibel sein wie die sich ändernde Arbeitswelt“ Traditionelle Schichtsysteme und Arbeitsmuster können die sich rasch verändernde Welt nur schwer abbilden. Hochflexible Modelle wie Saison-, Jahres-, Lebensarbeitszeitkonten oder Vertrauensarbeitszeit geben den Unternehmen die nötige Flexibilität. Zusätzlich hat die Personaleinsatzplanung auch eine soziale Komponente, denn viele Mitarbeiter sind nicht in der Lage oder willens, in einem hyperflexiblen Umfeld zu arbeiten. Nur durch ein funktionie- rendes Instrumentarium zum Einsatz von Personal lassen sich Härtefälle vermeiden und die Mitarbeiterzufriedenheit auf Dauer sichern. Wie das aussehen kann, zeigt das Krankenhaus Ingolstadt: Die Klinik hat heute eine hochflexible Personaleinsatzplanung – teilweise durch die Stationsteams selbst gesteuert – und eine der niedrigsten Fluktuationsraten deutscher Krankenhäuser. These 4: „Personaleinsatzplanung wird ein hochvernetztes Werk- zeug“ Die Personaleinsatzplanung der Zukunft muss stark mit anderen Systemen vernetzt sein, und quasi eine 360-Grad-Sicht auf die Anforderungen des Unternehmens erlauben. Die technolo- gischen Möglichkeiten werden es erlauben, wesentlich mehr Einflussfaktoren zu berücksichti- gen und gleichzeitig die Planung zu vereinfachen. Auch Erfahrung spielt bei Planungsprozes- sen eine große Rolle. Nicht umsonst sind es häufig erfahrene Mitarbeiter, die den Einsatz in 3 ihrer Schicht „aus dem Bauch“ planen. In Zukunft werden wir Planern technologisch viele Möglichkeiten zur Verfügung stellen, um optimal disponieren zu können. Schon heute ermög- lichen wir unseren Kunden im Handel, aus vorhandenen Daten aus Kassensystemen Progno- sen über Käuferverhalten und –frequenz sowie den damit nötigen Personalbedarf zu ermit- teln. In ähnlichen Maßen werden relevante Informationen z.B. zu Wetter oder Verkehrssituati- onen, die Auswirkungen auf Nachfrage beziehungsweise Personalverfügbarkeit haben kön- nen, in Echtzeit in künftige Werkzeuge einfließen können. So werden sich beispielsweise Pla- ner in schwankungsabhängigen Branchen wie der Getränkeindustrie Personalbedarfsszena- rien entwickeln können, die dann kurzfristig je nach Wetterlage verwendet werden können. These 5: „Personaleinsatzplanung erfasst alle Branchen Neben dem produzierenden Gewerbe werden auch Dienstleistung, Handel, Logistik oder Gesundheitswesen auf moderne Methoden zur Personaleinsatzplanung zurückgreifen. Und auch für die Öffentliche Verwaltung ist Personaleinsatzplanung ein wirksames Werkzeug, um die Kosten in den Griff zu bekommen. Treffen die Prognosen zur Überalterung der Be- völkerung zu, wird es in Zukunft in allen Bereichen wichtiger, qualifizierte und talentierte Mitarbeiter sinnvoll einzusetzen. Unternehmen, die es bis dahin geschafft haben, sich an eine flexiblere Arbeitswelt anzupassen sowie gute Arbeitsbedingungen für alle verfügbaren Arbeitskräfte, auch für „Senioren“, zu sichern und dabei die Mitarbeiterwünsche und - bedürfnisse zu berücksichtigen, sind dann klar im Vorteil. Die Zukunft hat bereits begonnen Personaleinsatzplanung ist ein Führungsinstrument, dem sich Manager und Unternehmer auf Dauer nicht entziehen können. Es bedarf noch an Aufklärungsarbeit, doch es gibt bereits Anzeichen dafür, dass sich die gezielte Personaleinsatzplanung langsam auf breiterer Front durchsetzt. Dann kann die Personaleinsatzplanung einen Beitrag leisten, der messbar zur Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland beiträgt. Und somit letztlich Arbeitsplätze sichert. 4