Altersstrukturanalyse, von der quantitativen zur qualitativen Betrachtung.

Altersstrukturanalyse, von der quantitativen zur qualitativen Betrachtung. Es scheint inzwischen einigermaßen unbestritten zu sein, dass zur Vorbereitung auf das, was gemeinhin unter dem Stichwort „demographischer Wandel“ auch bezüglich alternder Belegschaften subsumiert wird (Überalterung der Workforce, Erhalt der Arbeitsfähigkeit, Rente mit 67, Abschaffung der ATZ-Regelung, Fachkräftemangel u.v.m.) eine Alterstrukturanalyse (ASA) unumgänglich ist und an erster Stelle stehen sollte. Dieser an und für sich erfreulichen Erkenntnis steht leider gegenüber, dass es z.Zt. keinen Standard dafür gibt, wie eine vernünftige ASA auszusehen hat, was also an Eingangsdaten zu berücksichtigen sein sollte und was an Auswertungen sinnvoll oder unbedingt zu erheben sein sollte. Dieser Umstand führt zu teilweise sehr interessanten Ergebnissen. Bei einem Vortrag, den ich gemeinsam mit einem Kollegen in den Räumlichkeiten einer IHK zum Thema „Demographische Fitness“ hielt, fragte dieser zu Beginn der Veranstaltung das Publikum, wer in seinem Unternehmen eine ASA durchgeführt habe. Darauf zeigten über zehn Personen auf. Am Ende der Veranstaltung, nachdem viel zu Altersstruk- turen und ihren Auswirkungen gesagt worden war, stellte mein Kollege die Frage, wer nun von sich sagen würde, er/sie kenne seine/ihre Altersstruktur. Es zeigte nun nur noch eine Dame auf. Wie kann es dazu kommen? Um mich den Hintergründen anzunähern, möchte ich einen Sachverhalt darlegen, der mir im Rahmen einer Akquiseaktion widerfahren ist. Ich sprach eine Dame an, die als Personalverantwortliche in ihrem Profil angegeben hatte, sie sei an demographiestabilen Personalstrukturen interessiert bzw. an Wegen, wie diese zu erreichen seien. Auf eine Mail von mir an sie, in der ich meine Dienstleistungen umriss erhielt ich die folgende Antwort: „Sehr geehrter Hr. Gerdes, danke für Ihre Information. Zurzeit ist das Thema bei mir nicht akut, da ich am 1.8. bei einem Unternehmen als Per- sonalentwicklerin angefangen habe, bei dem das Durchschnittsalter bei 37 Jahren liegt. Wir sind ein sehr junges Unter- nehmen mit ca. 5-7 älteren Mitarbeitern.“ Zur Einordnung der Antwort sei noch hinzugefügt, dass es sich bei dem Unternehmen um ein größeres handelte. Diese Antwort ist in mehrerlei Hinsicht symptomatisch und „verräterisch“. Sie zeigt exemplarisch den Sachverhalt auf, der zu dem oben geschilderten „Aufzeigeverhalten“ geführt hatte. 1. „Das Thema ist nicht akut“ Altern ist ein schleichender Prozess. Personen und Organisationen altern nicht nur unterschied- lich das Empfinden bezüglich des Alterns unterscheidet sich auch signifikant. Ich zum Beispiel gehöre zu den Menschen, die kaum wahrnehmen, dass sie altern. Was sicherlich nicht unwesent- lich an meinen Lebensumständen, dem Lebenswandel und der Einstellung zum Altern liegt. Ver- deutlichen lässt sich das vielleicht an dem Beispiel, dass für meinen Vater Fahrradfahren über dreißig etwas war für Menschen, die sich kein Auto leisten können. Bei mir im Keller steht ein Mountainbike, dass ich regelmäßig von Schlamm befreien muss. Dass ich älter werde wird mir eigentlich nur anlässlich diverser Jubiläen bewusst (25-jähriges Abiturtreffen), oder wenn ich nach längerer Zeit einem alten Freund begegne. Insofern stimmt der Satz, dass das Thema Altern nicht akut ist, bzw. sein sollte. Der Gedankengang der dahintersteht ist allerdings grundfalsch! Wenn Das Thema akut ist, ist es nämlich schon viel zu spät. Das ist dann so, als wenn der 65-jährige feststellt, dass er in seinem Leben viel zu wenig Sport getrieben hat und deshalb nun mit einer erheblich eingeschränkten Lebensqualität zurecht kommen muss. 2. Unzureichende quantitative Analyse Noch immer wird in vielen Fällen auf der Basis des Durchschnittsalters argumentiert. Die Aussa- gekraft dieses Wertes ist aber äußerst gering, wie das folgende, zugegebenermaßen extreme Bei- spiel zeigen soll: In der Grafik rechts sehen Sie drei völlig verschiedene Altersstrukturen, die jeweils völlig unterschiedliche personalpolitische Herausforderungen darstellen. Analysiert wurden hier eine bipolare Struktur, also mit sehr vielen Jungen und alten Mitarbeitern, aber sehr wenig Mittelalten sowie eine mittelaltenzentrierte Mitarbeiterstruktur mit sehr wenigen Jungen und Alten. Gemeinsam ergeben diese beiden Strukturen eine Abb. 1: Altersstrukturen: Quelle: eigene Berechungen balancierte Altersstruktur. Alle drei Strukturen weisen ein und dasselbe gemeinsame Durch- schnittsalter von 41 Jahren auf! (2007) Nun lässt sich vielleicht damit argumen- tieren, dass ja der Verlauf der Entwicklung des Durchschnittsalters in den Folgejahren Aufschluss darüber gibt, welche der Strukturen vorliegt. Diese Argumentation ist ohne Zweifel richtig, zäumt aber das Pferd vom Schwanz her auf. Eine Altersstruktur tritt an einem Stichtag auf erfordert dementsprechend stichtagsbezogene Planungen und Maßnahmen. Diese aus der Abb. 2: Durchschnittsalter: Quelle: eigene Berechungen Entwicklung einer abgeleiteten Größe über einen gewissen Zeithorizont ableiten zu wollen er- schein nachgerade absurd. Hinzu kommt, dass die oben dargestellten Szenarien idealtypische An- nahmen darstellen, die realiter so nie vorkommen werden. 3. Nicht hinreichende Abdeckung der Anforderung „Prognose“ Die Entwicklung der Altersstruktur eines Unternehmens ist vor allem davon abhängig, welche Einstellungs- und Freisetzungspolitik im Unternehmen verfolgt wird, aber auch davon, welche Fluktuation vorhanden ist, ob (und wie lange sowie in welchem Umfang) das Instrument der Al- tersteilzeit angewendet wird, Ob das Unternehmen personaltechnisch wachsen oder schrumpfen möchte, sowie ob dieses Wachstum im Rahmen eines organischen Wachstums oder einer „Ein- malaktion“ geschehen soll. Ohne die Berücksichtigung dieser Parameter ist eine halbwegs realisti- sche Prognose nicht möglich. 4. Nicht hinreichende Granularität einer Analyse und Prognose Das obige Beispiel zeigt exemplarisch, dass sich zwei völlig verschieden Altersstrukturen zu einer Dritten vereinigen können. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass eine ASA nur dann wertvolle Aussagen ermöglicht, wenn zwei Anforderungen erfüllt sind: 1. Es müssen relevante Organisationseinheiten identifiziert und modelliert werden und 2. Es müssen die Schnittstellen ermittelt und betrachtet werden; also eine Betrachtung entlang der Wertschöpfungskette unter altersstrukturellen Gesichtspunkten stattfinden. 5. Implizite Vorurteile bezüglich der Vor- oder Nachteilhaftigkeit bestimmter Alters- strukturen (mangelhafte qualitative Analyse) Das obige Zitat legt nahe, dass eine junge Organisation vorteilhaft ist und sich daraus keinerlei al- tersstrukturelle Herausforderungen ergeben. Daraus lässt sich dann der Umkehrschluss ziehen, dass alle anderen Strukturen (meistens sind dann die älteren gemeint) Nachteile und akuten Handlungsbedarf aufweisen. Diese Sichtweise ist jedoch grundfalsch. Zunächst einmal weist JE- DE Altersstruktur ihre spezifischen Vor- Und Nachteile sowie Handlungsbedarfe auf. So wir es – um nur ein Beispiel zu nennen - in der oben beschriebenen Situation mit einem Durchschnittsal- ter von 37 Jahren und kaum Älteren wahrscheinlich ein erhebliches Problem darstellen, High- Potentials im Unternehmen zu halten, da deren Vorgesetzte kaum älter sein werden als sie selber und damit die Aufstiegschancen praktisch gleich Null sind. Darüber hinaus ist es wissenschaftlich hinlänglich bewiesen, dass Altern per se einen Potenzial- wandel und mitnichten einen Potenzialverlust darstellt. Der zu beobachtende Potenzialverlust ist in erster Linie das Ergebnis jahrelanger „betrieblicher Übung“. Dieser Sachverhalt lässt sich mit der folgenden Grafik vielleicht etwas sprechender darstellen: Die Produktivität eines Mitarbeiters wird hier dargestellt als abhängig von der Erfahrung und der physischen sowie kognitiven Leistungsfähigkeit. Dieser Zusammenhang lässt sich nicht leugnen, jedoch sind die Auswirkungen nicht so zwangsläufig, die die Grafik dieses bei der ersten Betrachtung vielleicht suggeriert. Ob ein Mitarbeiter seine Erfahrungsleistung einbringen kann Borsch-Supan; Duzgun; Weiss; 2005 bzw. ob diese für das Unternehmen einen Wert darstellt ist in ganz erheblichem Maße vom betrieblichen Umfeld abhängig. Um die- ses an einem Beispiel zu verdeutlichen: Wenn das Umfeld eines sehr erfahrener Drehers, der fast schon als Künstler bezeichnet werden kann, automatisiert wird, dieser also plötzlich an einer CNC-Maschine arbeiten muss, dann kann es passieren, dass seine Erfahrung plötzlich für das Unternehmen keinen Wert mehr darstellt. Das liegt jedoch nicht daran, dass die Erfahrung des Mitarbeiters an sich plötzlich keinen Wert mehr darstellt. Eine CNC-Maschine dreht ja nicht nach anderen physikalischen Gesetzmäßigkeiten als ein Mitarbeiter.