Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung – ein Vorgehensmodell

Bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung – ein Vorgehensmodell Ein effektiver, also wirtschaftlich optimierter Personaleinsatz zeichnet sich dadurch aus, dass immer genau die benötigte Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Qualifikationen eingesetzt wird. Dies erfordert eine bedarfsgenaue Planung des Personaleinsatzes. Um dies zu erreichen ist folgendes erforderlich: Gute Kenntnis des für den Planungszeitraum zu erwartenden Personaleinsatzes Arbeitszeitmodelle, auf deren Basis dieser Bedarf möglichst exakt abgedeckt und inner- halb derer ggf. auch auf kurzfristige Änderungen des Bedarfs reagiert werden kann Ein geregelter Informationsfluss, der den Planern alle für ihre Aufgabe erforderlichen In- formationen zeitgerecht bereitstellt Werkzeuge für die Personaleinsatzplanung, welche die Planer unterstützen und ihnen er- möglichen, auf effiziente Weise einen (annähernd) optimalen Plan zu erstellen Wir wollen uns hier primär mit den drei ersten Punkten befassen, also den organisatorischen Voraussetzungen einer bedarfsorientierten PEP. Das „Handbuch der Personaleinsatzplanung“ liefert auch die ergänzenden Informationen zu den Anforderungen an Software-Werkzeuge zur Unterstützung der PEP und zur Gestaltung eines entsprechenden Auswahlprojektes1. Die Personaleinsatzplanung ist ein unterstützender Geschäftsprozess, der sich durch hohe Komplexität auszeichnet und gleichzeitig ein hohes Einflusspotential auf die wirtschaftlichen Ergebnisse eines Unternehmens (oder einer Non-Profit-Organisation) besitzt. Diese beiden Eigenschaften machen eine sehr sorgfältige Analyse bei der Implementierung der organisato- rischen Abläufe der PEP erforderlich. Nur ein sorgfältig konzipierter Ablauf der PEP führt zu den wirtschaftlich notwendigen Ergebnissen und macht gleichzeitig die Komplexität des Pla- nungsvorgangs auch unter sich verändernden Randbedingungen und bei starker Dynamik des Personalbedarfs handhabbar. Für die Festlegung eines solchen PEP-Prozesses sind folgende Themen inhaltlich zu erarbei- ten2: Bedarfsermittlung Gestaltung der Arbeitszeitmodelle Operative Einsatzplanung Operatives Arbeitszeitmanagement Bedarfsermittlung Im Rahmen der Bedarfsermittlung ist zu klären, mit welchen Methoden der quantitative und qualitative Personalbedarf für eine Planungsperiode je organisatorischer Einheit zu ermitteln ist und wie der Informationsfluss hierzu zu organisieren ist. Von entscheidender Bedeutung ist es hierbei, sich nicht nur mit dem Personalbedarf als statischer Größe für einen bestimmten Zeitraum zu befassen (‚für das kommende Geschäftsjahr haben wir einen Personalbedarf im Umfang von 117 Vollzeit-Äquivalenten’), sondern darüber hinaus den Personalbedarf auch in seiner Dynamik prognostizieren zu können. Erst wenn die Schwankungen des Personalbedarfs im Zeitverlauf greifbar gemacht werden, kann sich auch der spätere Personaleinsatz daran orientieren, um Leerzeiten und kostspielige Mehrarbeit zu vermeiden. 1 siehe S. Hesseln, G. Zander: Wesentliche Funktionen der Personaleinsatzplanung, sowie M. Fank, O. Meißner: Softwarelösungen zur Personaleinsatzplanung, jeweils in: M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personal- einsatzplanung, Frechen, 2005 2 vgl. B. Scherf: Ein Vorgehensmodell zur Personaleinsatzplanung, in: M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personaleinsatzplanung, Frechen, 2005 Abb. 1: Schritte zur Definition eines PEP-Prozesses Die Verfahren zur Bedarfsprognose sind stark branchenabhängig. In Produktionsunternehmen wird der Personalbedarf in der Regel aus den vom Produktionsplanungssystem erzeugten Pro- duktionsprogrammen abgeleitet. Im Handel stützt man sich auf Umsatz- und Kundenfre- quenzdaten der Vergangenheit, die unter der Berücksichtigung aktueller Trends abhängig von Wochentag und Jahreszeit auf die Zukunft projeziert werden. Im Krankenhaus oder in der Logistik bedient man sich wiederum anderer, spezifischer Verfahren. Abb. 2: Darstellung eines quantitativen Personalbedarfs als Bedarfsgebirge Gestaltung der Arbeitszeitmodelle3 Wenn der Bedarf und sein typischer Verlauf bekannt sind, geht es im nächsten Schritt darum, diejenigen Arbeitszeitmodelle zu definieren und zu vereinbaren, mit denen dieser Bedarf sich bestmöglich abdecken lässt. Neben der Frage einer optimierten Bedarfsdeckung sind hierbei Mitarbeiterinteressen und Ergonomie von Arbeitszeitmodellen maßgeblich mit zu berücksich- tigen. Sofern der Personalbedarf nicht starr und gleichbleibend ist (eine Situation, die heute in der Praxis nur noch in seltenen Fällen anzutreffen ist), wird es hierbei vor allem auch um die Ge- winnung von Flexibilität durch geeignete Arbeitszeitmodelle gehen. Wo diese Voraussetzung nicht schon ohnehin gegeben ist, ist also – zumindest als Option - eine Veränderung weg von der starren, gleichförmigen täglichen Arbeitszeit zu vollziehen. Ziel ist die Vereinbarung von Möglichkeiten zur bedarfsorientierten, flexiblen Arbeitszeit. Dies kann sich auf verschiedenen Wegen vollziehen: Durch flexiblere Schichtpläne, in denen sich die tägliche Länge einer Schicht aufgrund der aktuellen Bedarfssituation verkürzen oder verlängern kann. Durch die Definition von Servicezeiten, innerhalb derer von Abteilungen oder Teams durch individuelle Planung und Gestaltung die prompte Erledigung aller Standard-Aufgaben gewährleistet wird. Insbesondere aber durch eine Orientierung an Zeitkonten, auf denen sich durch Abweichun- gen der täglichen Ist-Arbeitszeit von der durchschnittlichen täglichen Soll-Arbeitszeit Zeit- guthaben oder -schulden aufbauen und die gezielt genutzt werden können, um in der Summe bedarfsstarke und -schwache Zeiten ausgleichen zu können. 3 vgl. hierzu S. Kaduk, M. Waas: Flexible Arbeitszeitmodelle als Basis für eine optimierte Personaleinsatzpla- nung, in: M. Fank, B. Scherf (Hrsg.): Handbuch der Personaleinsatzplanung, Frechen, 2005 Die Gestaltung flexibler Arbeitszeiten ist ein heikles Thema, weil sie tendenziell in die per- sönliche Freizeitgestaltung aller Mitarbeiter eingreift. Erfolgreiche Beispiele belegen jedoch, dass eine Flexibilisierung, die zwar das Ziel einer wirtschaftlichen Optimierung der betroffe- nen Organisation verfolgt, dabei aber legitime Interessen der Mitarbeiter mit berücksichtigt, auch die Chance hat, von den Mitarbeitern positiv aufgenommen zu werden und dadurch zu- sätzliche Motivationspotentiale freizusetzen. Wo immer es gelingt, Unternehmensinteressen mit Wünschen der Mitarbeiter nach Zeitautonomie und Rücksicht auf ihre persönliche Le- benssituation sinnvoll abzuwägen, findet man solche Erfolgsbeispiele. Operative Einsatzplanung Ist der Bedarf bekannt und das Instrumentarium an verfügbaren Arbeitszeitmodellen definiert, so sind die Voraussetzungen für den Ablauf der operativen Einsatzplanung gegeben. Hierbei geht es zunächst darum, die Zielfunktionen und einzuhaltenden Randbedingungen für die Er- stellung eines Einsatzplans festzulegen. Zielfunktionen sind etwa: Minimierung der durch eine Planung entstehenden Personalkosten Vermeidung von Über- und Unterbesetzungen Zu den einzuhaltenden Randbedingungen gehören etwa: Einhaltung von Mindestqualifikationen bei der Besetzung bestimmter Tätigkeiten Einhaltung der gesetzlichen und tariflichen Vorgaben zur Arbeitszeit Bewahrung von Qualifikationen der Mitarbeiter durch regelmäßigen Einsatz für bestimm- te Tätigkeiten Ausbalancieren der Zeitkonten Berücksichtigung von Arbeitszeitwünschen der Mitarbeiter Dies sind eine Menge von teilweise miteinander konkurrierenden Anforderungen und so wird schon bei einer überschaubar großen Gruppe von Mitarbeitern die Erstellung eines auch nur annähernd optimalen Einsatzplans zu einem äußerst komplexen Optimierungsproblem. Dadurch wird der Ruf nach Unterstützung dieses Vorgangs durch geeignete Software-Werk- zeuge in der Regel sehr schnell erfolgen. In der Tat können Software-Systeme den Einsatz- planer bei seiner anspruchsvollen Tätigkeit auch wirkungsvoll unterstützen. Wichtig ist aber hierbei im Auge zu behalten, dass erst auf der Basis eines klaren, in sich stimmigen und effi- zienten Prozesses die Wirkung des Software-Einsatzes im gewünschten Maße eintreten kann. Zu häufig erleben wir noch, dass unklare, von verschiedenen Personen auf unterschiedlichen und für Dritte nicht nachvollziehbaren Wegen durchgeführte Planungsmethoden per Software automatisiert werden sollen. In solchen Situationen ist das Scheitern des Vorhabens schon in der Ausgangssituation vorprogrammiert. Integration mit dem Arbeitszeitmanagement Schließlich ist in der Gestaltung der Abläufe für eine bedarfsorientierte PEP auch noch die Integration mit dem Arbeitszeitmanagement (AZM) zu konzipieren und zu realisieren. Aus dem AZM stammen hochrelevante Informationen, ohne die eine optimierende und zeitnah reaktionsfähige PEP kaum gelingen kann. Es geht um Informationen der folgenden Art: Welcher Mitarbeiter fehlt, obwohl seine Schicht gerade begonnen hat? Welche Zuschläge ergeben sich aus den geplanten und geleisteten Arbeitszeiten? Wie hoch sind Überstunden und Ausfallquoten im Vergleich verschiedener Abteilungen? Wie ist der Stand der Zeitkonten im Abteilungsvergleich? Wie viele Stunden müssen bei Abruf-Mitarbeitern noch verplant werden, damit kein An- spruch auf Zahlung ohne Gegenleistung entsteht? Auch die Gestaltung einer sinnvollen Abwesenheitsplanung im Einklang mit dem Bedarfsver- lauf gelingt in der Regel nur bei einer sinnvollen Integration von PEP und AZM. Das Ziel muss sein, dass alle planbaren Abwesenheiten (und bis auf die kurzfristige Erkrankung sind alle Abwesenheiten zunächst einmal planbar) überwiegend auf die bedarfsschwachen Zeiten gelegt werden.