Haufe-Lexware: Demografischer Wandel und alternde Gesellschaft

Demografischer Wandel/ Alternde Gesellschaft Herausforderungen für die strategische Personalplanung, den Arbeits- und Gesundheitsschutz www.haufe.de/whitepaper ©  011 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG · Munzinger Straße 9 · 79111 Freiburg 2 www.haufe.de · www.haufe.de/shop Demografischer Wandel/ Alternde Gesellschaft 1. Demografischer Wandel und alternde Gesellschaft_____________________________ 3 2. Alarmierende Auswirkungen für die strategische Personalplanung_ _______________ 3 3.  emografischer Wandel als Herausforderung D für die strategische Personalplanung_ ______________________________________ 4 4.  emografischer Wandel als Herausforderung D für den Arbeits- und Gesundheitsschutz_____________________________________ 6 5.  räventive Förderung des betrieblichen Gesundheitswesens_____________________ 9 P Anhang – Kurz-Check: Demografischer Wandel und altersgerechte Unternehmensführung ______________ 10 ©  011 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG · Munzinger Straße 9 · 79111 Freiburg 2 www.haufe.de · www.haufe.de/shop 2 1. Demografischer Wandel und alternde Gesellschaft Geburtenrückgang, schrumpfende Bevölkerung, Überalterung – der demografische Wandel ist nicht mehr zu stoppen. Doch auch wenn die Schlagwörter „demografischer Wandel“ und „alternde Gesellschaft“ in den letzten Jahren Karriere gemacht haben, werden die Folgen der Umschichtung der Altersstruktur für die Arbeitswelt noch immer unterschätzt. Seit über 30 Jahren schrumpfen die Generationen. Die Geburtenraten reichen nicht aus, um die jeweiligen Elterngenera- tionen zu ersetzen – ein Trend, der sich in Zukunft noch verschärfen wird. Die Rechnung ist recht simpel: Wenn mehr Menschen sterben als geboren werden, geht die Bevölkerungszahl zurück. Ohne den Zustrom von Menschen aus dem Ausland, wäre Deutschlands Einwohnerzahl schon lange stark rückläufig. Doch auch die Zuwanderung konnte die Schere zwischen Neugeborenen und Verstorbenen im letzten Jahrzehnt nicht mehr schließen. Seit 2003 schrumpft Deutschlands Bevölkerungszahl – kontinuierlich – und ein Ende ist nicht abzusehen. Voraussichtlich wird Deutschland im Jahre 2030 nur noch 77 Millionen Einwohner zählen – das sind fünf Millionen weniger als noch im Jahr 2005. Zwei weitere Aspekte verschärfen den Trend zur alternden Gesellschaft: >  ie allgemeine Steigerung der Lebenserwartung bedingt in Kombination mit den niedrigen Geburtenraten eine D V ­ eränderung der gesamten altersstrukturellen Zusammensetzung der Bevölkerung. >  ie Alterung der Generation der so genannten „Baby Boomer“ (1955–1966), die heute den größten Anteil der D Erwerbs­ ersonen stellt, hebt den allgemeinen Altersdurchschnitt der Bevölkerung an. Spätere Jahrgänge fallen gegen- p über ­ iesen geburtenstarken Jahrgängen deutlich ab – eine „demografische Lücke“ ist die Folge. d Beides wirkt sich spürbar auf die Zusammensetzung der Bevölkerung aus und wird für die Wirtschaft zum gravierenden Problem: Im Jahre 2030 reduziert sich die Zahl der unter 20-Jährigen um ein Viertel und die Zahl der Erwerbsfähigen (20–65 Jahre) vermindert sich um satte 7,7 Millionen Menschen (15 Prozent). Dagegen wächst die Gruppe der Älteren rapide an. Dabei ist von einem Wachstum von 40 Prozent bis 2030 auszugehen. Im Klartext: Gab es 2005 circa ­ 16 Millionen Menschen über 65 Jahre, werden in Deutschland im Jahr 2030 22 Millionen nicht mehr erwerbstätige M ­ enschen leben.1 2. Alarmierende Auswirkungen für den Arbeitsmarkt Fachkräftemangel Bereits in den nächsten Jahren bis zum Jahr 2020 wird sich durch den bevorstehenden Ruhestand der ersten „Baby B ­ oomer“ die Lage verschärfen. Spätestens dann werden sich die Aspekte des allgemeinen Geburtenrückgangs und des damit verbundene Rückgangs von Auszubildenden und Absolventen deutlich anhand eines Mangels an Fachkräften b ­ emerkbar machen. Gab es im Jahr 2005 in Deutschland noch 42,6 Millionen Erwerbspersonen, rechnen die Statistischen Ämter des Bundes und der Länder bereits bis zum Jahr 2020 mit einem Rückgang von 3,1 Millionen Erwerbspersonen. Im darauf folgenden Jahrzehnt wird ein weiterer Rückgang von 4,5 Millionen Arbeitskräften erwartet.2 Insbesondere kleine und mittelständische Betriebe sind von diesem Fachkräftemangel betroffen, da sie in Konkurrenz mit den Großbetrieben stehen, die für die zukünftig wenigen jungen Bewerber weitaus attraktiver sind. Der Kampf der Unternehmen um junge Talente und Fachkräfte spitzt sich durch den demografischen Wandel absehbar zu. 1   ahlen aus Demografischer Wandel in Deutschland: Bevölkerungs- und Haushaltsentwicklung im Bund und in den Ländern, Heft 1, Wiesbaden 2007. Z Hg. v. Statistische Ämter des Bundes und der Länder. 2   emografischer Wandel in Deutschland: Auswirkungen auf die Entwicklung der Erwerbspersonenzahl Heft 4, Stuttgart 2009. Hg. v. Statistische Ämter D des Bundes und der Länder. ©  011 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG · Munzinger Straße 9 · 79111 Freiburg 2 www.haufe.de · www.haufe.de/shop 3 Alterung der Belegschaften In der Mitte des kommenden Jahrzehnts findet eine kollektive Alterung der Belegschaften statt. Die 50- bis 64-Jährigen werden zukünftig zur stärksten Gruppe der Erwerbspersonen und damit die Gruppe der 35- bis 49-Jährigen ablösen. U ­ nternehmen müssen daher damit rechnen, dass circa jeder dritte Erwerbstätige älter als 50 Jahre sein wird. Diese V ­ eränderung in der Struktur der Erwerbsbevölkerung ist nicht mehr beeinflussbar. Befürchtet wird eine altersbedingte Schwächung der Innovationspotentiale und allgemein der Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen. Es bleibt e ­ inzig die Möglichkeit, sich optimal auf die Auswirkungen des demografischen Wandels einzustellen. Die zuweilen stark verbreitete jugendzentrierte Personalpolitik muss in Richtung einer Personalstrategie überdacht werden, die auch die Gewinnung älterer Fachkräfte und altersgerechte Weiterbildungen vorsieht, um Personallücken zu schließen. Überforderung am Arbeitsplatz Längere Arbeitszeiten, Arbeitsverdichtung und der Mangel an Nachwuchskräften steigern absehbar die schon heute s ­ tarken Belastungen am Arbeitsplatz. Entwicklungen wie Motivationsverlust, Burn-Out, innere Kündigung, eine Zunahme von psychischen und physischen arbeitsbedingten Erkrankungen sind Schlüsselprobleme der Zukunft. Um den hohen Kosten krankheitsbedingter Fehltage entgegenzuwirken, sind Unternehmen gefordert, die Gesundheit, Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter zu fördern und damit die Arbeitsfähigkeit der Belegschaft langfristig zu erhalten. Die Themen- bereiche Arbeitsschutz, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung werden zukünftig als Präventiv-Maßnahmen von herausragender Bedeutung sein. Wissensverlust In den letzten Jahren haben viele Unternehmen krisenbedingt massiv Stellen abgebaut. Betroffenen waren davon viele junge Mitarbeiter sowie älteres Personal, das vorzeitig in den Ruhestand geschickt wurde (Frühverrentung, Altersteilzeit). In vielen Belegschaften ist eine Dominanz der geburtenstarken Jahrgänge das Resultat dieser Personalpolitik. In den kommenden Jahrzehnten werden aber gerade viele Angehörige dieser Altersgruppe in den Ruhestand treten. Mit den Mitarbeitern geht den Unternehmen ein enormer Erfahrungs- und Wissensschatz „auf einen Schlag“ verloren. Daher s ­ ollten Unternehmer die Thematik Wissenstransfer und den Aufbau von Wissensdatenbanken und Wissensmanagement- Systemen bereits heute ernst nehmen, um auch in den nächsten Jahrzehnten wettbewerbsfähig zu bleiben. 3. Demografischer Wandel als Herausforderung für die strategische P ­ ersonalplanung Noch immer vernachlässigt ein Großteil der deutschen Unternehmen die strategische Personalplanung. Geringe P ­ lanungshorizonte sind die Folge, die jedoch angesichts des demografischen Wandels mit Sicherheit in eine Sackgasse führen. Vorausschauend und strategisch planen heißt, frühzeitig den zukünftigen quantitativen und qualitativen Per­ sonalbedarf ermitteln und im Einklang mit der Unternehmensstrategie Konzepte erarbeiten, die zur Qualifizierung, A ­ usbildung, Recruiting, Weiterbildung etc. dienen. Eine fundierte strategische Personalplanung umfasst sowohl kurze und mittelfristige Planungshorizonte als auch langfristige Bedarfsplanungen, die sich auf die kommenden drei bis zehn Jahre beziehen. ©  011 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG · Munzinger Straße 9 · 79111 Freiburg 2 www.haufe.de · www.haufe.de/shop 4 Altersstrukturanalyse als Planungsinstrument Die Personalplanung sollte stets die gesamte unternehmensspezifische Altersstruktur im Blick haben. Zur Früherkennung von zukünftigen Risiken bietet sich hierfür eine systematische Altersstrukturanalyse an, bei der die aktuelle Alters­ struktur des Unternehmens zunächst abgebildet und anschließend in die Zukunft fortgeschrieben wird. Mit Hilfe dieses Verfahrens ist sofort erkennbar, in welchen Bereichen sich Personallücken zeigen und wo Probleme mit der betriebs­ spezifischen Arbeitsfähigkeit auftreten. Für die Personalplanung dient die Altersstrukturanalyse in Hinblick auf zukünftige Personal- und Qualifikationsanforderungen als Frühwarnsystem, das drohende Engpässe rechtzeitig identifiziert. Grob zusammengefasst leistet die Altersstrukturanalyse Folgendes: >  rfassung der Personaldaten nach Unternehmensbereichen, Qualifikationen, Funktionen etc. E >  bbildung der aktuellen Altersstruktur und der Entwicklung der Altersstruktur in den nächsten zehn Jahren A >  arstellung von Zukunfts-Szenarien im Hinblick auf einzelne Entscheidungen der Personalplanung (z. B. Etablierung von D Teilzeitstellen, Neueinstellungen etc.