Ich möchte hier lieber über die PEP als Ganzes als eingeschränkt über die softwaregestützte PEP sprechen. Einige der großen Eckpunkte, die im Rahmen eines solchen Vorgehens berücksichtigt werden müssen, wurden oben schon genannt: Berücksichtigung der gesamten Themenkette (Personalbedarf, Arbeitszeitmodelle, Gestaltung des Informationsflusses, Unterlegung mit Werkzeugen, Controlling der Planungsqualität), Andocken an die operativen Geschäftsprozesse, Einbettung in ein Change Management. Wichtig für einen Erfolg in der Umsetzung erscheint uns auch das Erzeugen einer Win-Win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter – schließlich muss in das Thema auch die Mitarbeitervertretung einbezogen werden. All das gelingt nur auf Basis einer umfassenden Projektmethodik.
Es gibt verschiedene Ansatzpunkte, den ROI eines PEP-Projekts nachzuweisen. Rechenbare Faktoren sind z.B. die Reduktion von Überstunden, ein verringerter Bedarf an Aushilfen oder Leihkräften, die Verkürzung von Durchlaufzeiten, verbesserte Service-Levels und – sofern die Berücksichtigung von Mitarbeiter-Interessen ein Gegenstand des Projekts ist – verringerte Fehlzeiten- oder Fluktuationsquoten. Nicht mehr hart rechenbare, aber deshalb nicht unbedingt weniger wichtige Nutzeneffekte eines PEP-Projekts sind z.B. die Vermeidung von Unterbesetzung, die Vermeidung von Fehlbesetzungen, die Verringerung administrativer Aufwände der PEP, erweiterte Servicezeiten oder eine verbesserte Anpassungsfähigkeit an Kundenbedürfnisse.
Der Nachweis der Amortisation einer Investition in einen optimierten Personaleinsatz erfordert eine intelligente Auswertung der vorliegenden Daten. Da die Datenlage in den Unternehmen vor Implementierung einer systematischen PEP oft nicht optimal ist, sind die Potentiale für den Laien meist nicht auf den ersten Blick erkennbar. Es ist aber fast immer möglich, die wichtigsten Potentiale, die durch einen verbesserten Personaleinsatz gehoben werden können, vorab zumindest annähernd zu quantifizieren. Das ist auch regelmäßiger Bestandteil unseres Projektvorgehens, denn schließlich möchte der Kunde wissen, ob es sich lohnt, in eine Optimierung des Personaleinsatzes zu investieren. Dazu zwei Beispiele:
Wenn in einem Schichtbetrieb Zahlen über die Leistungsmengen pro Tag oder Woche zur Verfügung gestellt werden können, können durch Abgleich der Mengen mit den dafür eingesetzten Arbeitsstunden Ausschläge in der Produktivität ausgewertet werden. Auf diese Weise können wir z.B. regelmäßig nachweisen, dass allein durch Sicherheitspuffer in den geplanten Schichtbesetzungen, die anstelle intelligenterer Verfahren als vorbeugender Ersatz für abwesende Mitarbeiter (Urlauber, Kranke) vorgehalten werden, vermeidbare Personalkosten in einer Größenordnung von 5% der Gesamt-Personalkosten verursacht werden.
Wenn ein Finanzdienstleister Vorgangsmengen auf Tages- oder Wochenebene auswerten und den dafür eingesetzten Arbeitsstunden gegenüber stellen kann, können wir regelmäßig nachweisen, dass in den Zeiten mit geringeren Vorgangsmengen die Produktivität nachlässt und durch den dann nicht stattfindenden systematischen Abbau von Zeitguthaben Produktivitätseinbußen in einer Größenordnung von 5 bis 10% entstehen.
