Die internationalisierte Personalentwicklung

Die Internationalisierung macht auch vor der Personalentwicklung nicht halt. Diese Erkenntnis ist für Personalentwickler nicht neu, dennoch stellt sich die Umsetzung in der Praxis nicht als so einfach dar. Wo die Fallstricke sind und wie Lösungsansätze gefunden werden können, damit setzt sich unser Geschäftsführer Felix Müller in dem vorliegenden Artikel auseinander. Die internationalisierte Personalentwicklung In Zeiten der optimalen Ressourcenallokation unter Kostendruck sind in vielen, auch mittel- ständischen Unternehmen bis anhin am (deutschen) Hauptsitz konzentrierte Aktivitäten auf verschiedene Standorte verteilt und Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturen und mit unter- schiedlichen Mentalitäten müssen einerseits über größere Distanzen miteinander arbeiten und dabei auch sprachliche Schluchten überbrücken. Andererseits muss an jedem Unternehmens- standort sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter dasselbe Verständnis zu Strategie und Zie- len des Unternehmens haben und die Unternehmenskultur im Sinne des Hauptsitzes umgesetzt wird. Und dies alles unter dem zunehmenden Kostendruck. In solchen Situation ergeben sich einige Herausforderungen: 1. Sprachliche Differenzen Traditionell ist die Personalentwicklung am Stammsitz eines Unternehmens auch aufgrund der hohen Mitarbeiterzahl gut ausgebaut, einhergehend mit einem breiten Angebot von Qualifikati- onsmaßnahmen. Daher liegt es auf der Hand, dass Führungskräfte und Spezialisten aus den Länderniederlassungen zum Stammsitz in Deutschland zur Weiterbildung reisen. Da die deut- schen Weiterbildungen primär auf Deutsch durchgeführt werden, bedeutet dies, dass der aus- ländische Mitarbeiter der deutschen Sprache sehr mächtig sein muss, um wirklichen Lernerfolg zu erzielen. Dies ist häufig nicht der Fall, was zu der unangenehmen Situation führen kann, dass diejenigen ausländischen Mitarbeiter, welche Deutsch sprechen, in den Genuss der Wei- terbildung kommen, während alle anderen ausgeschlossen werden. Eine solche Zweiklassenge- sellschaft, welche die Kultur in der Niederlassung entscheidend prägt, sollte verhindert werden. Diese Problematik akzentuiert sich weiter, wenn im Ausland Entsandte des Hauptsitzes arbei- ten. Diese haben von jeher eine größere Nähe zur Mutter, da sie alle – deutschsprachigen – Dokumente problemlos lesen können, so dass sich auch ein rang- und qualifikationsmäßig gleichgestellter lokaler Manager benachteiligt vorkommt. Die einfachste Lösung, Englisch als „lingua franca“ zu verwenden, ist dabei häufig suboptimal, da sie wirklich nur den kleinsten gemeinsamen Nenner darstellt, der insofern vereinheitlicht, als die meisten Teilnehmer nun in einer Fremdsprache kommunizieren. Diese Vereinheitlichung ist dem Lernerfolg aber nicht im- mer zuträglich. Eine mögliche Lösung hier kann darin liegen, dasselbe Trainingsprogramm in verschiedenen Sprachen aufzulegen und dies gerade auch in der Auslandsniederlassung. So wurden bei einem französischen Handelsunternehmen in Polen französische und polnische Manager parallel in der jeweiligen Muttersprache in der neuen Führungsorganisation und –kultur weitergebildet. Ein weiterer Ansatz sieht vor, dass ein im Heimatmarkt erfolgreich durchgeführtes Weiterbildungs- programm in die Auslandsniederlassungen transferiert wird. Hierbei stellen sich neue Heraus- forderungen im Bereich der Koordination (z.B. Trainersuche), Logistik und Qualitätssicherung. 2. Mentalitäts- und Kulturunterschiede Die sprachlichen Differenzen werden zudem durch Mentalitäts- und Kulturunterschiede akzen- tuiert: So kommunizieren und lernen zum Beispiel chinesische Mitarbeiter anders als westliche. Das Überstülpen unserer Lernkultur auf den chinesischen Markt führt zwar zweifellos zu einer Standardisierung im Trainingsbereich, den wahren Bedürfnissen der Teilnehmer und des Un- ternehmens wird dabei aber nicht Rechnung getragen. Berlin | Frankfurt | Hamburg | München | Schloss Sayn | Wien | Zürich www.demos-ewa.com Um nun diese kulturellen Unterschiede in die Weiterbildungsmaßnahmen eines Unternehmens aufzunehmen, muss die Personalentwicklung ein gutes Verständnis für die lokalen Begebenhei- ten entwickeln. Dies lässt sich durch engen Kontakt mit den PE-Abteilungen der Niederlassun- gen erreichen, ist aber bei einer größeren Zahl von Auslandsfirmen ein zeitaufwändiges Unter- fangen und häufig steht in kleineren (aber dennoch wichtigen) Filialen gar keine PE zur Verfü- gung. Ähnlich wie bei den sprachlichen Unterschieden ergibt sich auch hier ein erhöhter Koor- dinations- und Implementierungsaufwand, der bei ungenügender Wahrnehmung leicht zum Nichterreichen des Qualifikationsziels führen kann. 3. Relevanz im Ausland Zu guter Letzt gilt es, die jeweiligen Qualifikationen auf ihre Relevanz in den jeweiligen Märk- ten hin zu überprüfen. So gelten in Russland andere Regeln im Finanzmarkt. Lohnt es sich nun, einen russischen Mitarbeiter in Frankfurt auszubilden, wenn er während des Trainings dauernd selbst den Transfer in sein relevantes Umfeld machen muss und der Trainer die Bege- benheiten in Russland nur bedingt kennt? Und selbst wenn das Training in Russland stattfin- det: wie stellt die PE sicher, dass die Inhalte auf den Markt angepasst sind, wenn sie selbst z.B. die Sprache nicht beherrscht und so sich mit den Mitarbeitenden nicht selbst unterhalten kann? Internationalisierte PE lässt sich am einfachsten verwirklichen, wenn schon zu Beginn die mög- liche Internationalisierung in das Pflichtenheft der Qualifikation aufgenommen wird. Konkret bedeutet dies, dass sich die PE fragen sollte, mit welchen Ressourcen sie im Ausland arbeiten kann: Kann die lokale PE den Prozess des Transfers in Bezug auf Sprache, Kultur, Lernstile und Relevanz selbst darstellen oder sollte diese Aufgabe besser outgesourct werden? Schon bei nur einer Auslandsfiliale und umso mehr bei mehreren Ländern kann es einfacher sein, die gesam- ten Auslandsaktivitäten an einen kompetenten Partner zu vergeben, der in den Auslandsmärk- ten stark verankert ist und die Trainersuche und Qualitätssicherung im Sinne des Stammhau- ses übernimmt. Wobei bei einer solchen Lösung im Idealfall dieser Partner schon bei der Kon- zeption im Stammland beteiligt ist, um dabei aufwändige und kostspielige Anpassungen in der Internationalisierung zu vermeiden. Dies trifft auch auf e-Learning-Programme zu, welche sich auch aus Kosten- und Effizienzgrün- den anbieten. So konnte ein internationales Industrieunternehmen erhebliche Kosteneinspa- rungen erzielen, indem eine e-Learning-Qualifikation von Beginn weg für 14 Sprachen konzi- piert wurde. Wichtig ist dabei, dass der Impuls zur internationalisierten PE nicht nur vom Stammsitz des Unternehmens sondern auch von Auslandsfilialen ausgehen kann: gerade Letztere erleben täg- lich die Herausforderungen der PE im Ausland und sind daher in der Lage, ihre Bedürfnisse klar zu formulieren. Die Herausforderungen der internationalisierten Personalentwicklung sind also erheblich. Eine entsprechende Strukturierung und frühe Einbeziehung der Internationalisierung sind essentiel- le erste Schritte, die sich dann in der Umsetzung allein oder mit einem Partner zu einer kohä- renten PE unter Berücksichtigung aller notwendigen Anpassungen entwickeln. Somit lassen sich internationale Qualifizierungsmaßnahmen kosteneffizient und qualitätsgesichert umsetzen. Zum Autor: Felix Müller ist Geschäftsführer der Demos Europäische Wirtschaftsakademie, ei- nem Unternehmen der international tätigen Demos Group, und verfügt über 15 Jahre Erfah- rung in den Bereichen Führungskräfteentwicklung und Projekt Management insbesondere für international tätige Dienstleistungsunternehmen. Sie erreichen ihn unter 089 5908 2134 oder fmueller@demos-ewa.com Berlin | Frankfurt | Hamburg | München | Schloss Sayn | Wien | Zürich www.demos-ewa.com