Handbuch Personalentwicklung

978-3-7910-2929-0 Bröckermann/Müller-Vorbrüggen, Handbuch Personalentwicklung, 3.A © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Struktur und Strategie der Personalentwicklung 3 A Struktur und Strategie der Personalentwicklung Michael Müller-Vorbrüggen* 1 Zur historischen Entwicklung der Personalentwicklung in Unternehmen 2 Zur historischen Entwicklung der wissenschaftlichen Teildisziplin Personalentwicklung 3 Die drei Säulen: Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung 4 Verhältnisbestimmung von Personal- und Organisationsentwicklung 5 Das lernende Unternehmen 6 Unternehmenskultur und Unternehmensreife 7 Work-Life Balance 8 Wissensmanagement Literatur * Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen ist Diplom Theologe, studierte zusätzlich Wirtschaftspädagogik sowie Psychologie und promovierte an der RWTH Aachen. Viele Jahre war er als Personalleiter im Kirchlichen Dienst und in der Bankgesellschaft Berlin AG tätig. Er spezialisierte sich auf die Felder Personalmanagement, Personalentwicklung und Coaching, in denen er auch als freiberuflicher Berater arbeitet (www.mueller-vorbrueggen.de). Seit 2002 ist er Professor für Personalmanagement insbeson- dere Personalentwicklung am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Niederrhein. Er ist Autor einer Vielzahl von Veröffentlichungen und seit 2006 geschäftsführender Direktor des – IPM –, Institut für Personalführung und Management der Hochschule Niederrhein (ipm.hs-niederrhein.de). Struktur und Strategie der Personalentwicklung 5 1 Zur historischen Entwicklung der Personalentwicklung in Unternehmen In der Bundesrepublik Deutschland haben sich die Personalabteilungen weitgehend aus den ursprünglichen Lohnbüros entwickelt. Mit der Einführung des Betriebsver- fassungsgesetzes kamen aufgrund der Rechtssituation koordinierende und admi- nistrative Aufgaben hinzu. Juristische Überlegungen und Verfahrensweisen sowie hauptsächlich operative und verwaltende Tätigkeiten machten lange Zeit die Tätigkeit der Personalfunktionen aus. Erst seit zirka fünfundzwanzig Jahren haben sich die Anforderungen und Erwartungen der meisten Unternehmen an die Personalabtei- lung deutlich gewandelt. Vereinfachte Aufgaben konnten mithilfe von EDV-Systemen leichter und schneller übernommen werden. Es ging nicht mehr nur darum, Personal mit wenig Rücksichtnahme auf die vorhandene Qualifikation einzustellen, sondern mehr darum, hoch qualifiziertes Personal, das zum Unternehmen passt, auszuwählen. So wurde der Bereich der Personalauswahl immer bedeutender. Gleichzeitig wurden die Notwendigkeit Personal einzusetzen, die Möglichkeiten Personal zu beurteilen, die Differenzierung der Entgeltformen, die neuren Ansätze zur Personalführung, die rechtlichen Anforderungen beim Personalabbau sowie das Personalcontrolling als neuester Bereich immer spezialisierter und umfangreicher (Scholz 2000, S. 32 ff., Mudra 2004, 288 ff.). Die Personalentwicklung hat sich im Vergleich zu den übrigen Personalwirtschafts- zweigen vermutlich noch weit mehr entwickelt (Mudra 2004, S. 1 ff.). Darauf weisen auch die finanziellen Aufwendungen der Unternehmen hin: In den 1970er-Jahren 2,1 Mrd. DM, 1995 schon 33 Mrd. DM und 1998 48,5 Mrd. DM (Becker 2009, S. 2). Personalentwicklung wird notwendig beim Personalabbau, um das verbleibende Personal zu qualifizieren, damit es die notwendigen Aufgaben ausüben kann. Sie wird notwendig aufgrund der ungeheuer starken technologischen Entwicklung, damit die Mitarbeiter in den jeweiligen Fachbereichen über das aktuelle Wissen verfügen. In der Situation des Fachkräftemangels sind die Unternehmen immer mehr ge- zwungen, ihr eigenes Personal zu entwickeln, weil der Markt keine Neueinstellung ermöglicht. Sie ist unentbehrlich selbst dann, wenn es keine neueren Entwicklungen mehr gibt, um den ständigen Verlust von Wissen auszugleichen. Manfred Becker macht darüber hinaus deutlich, dass die Personalentwicklung eine zweifache Aus- richtung hat: »Personalentwicklung dient der Erreichung der Unternehmensziele (wirtschaftliche Effizienz) und der Verwirklichung individueller Entwicklungsziele der Mitarbeiter (soziale Effizienz).« (Becker 2002, S. 492) Personalentwicklung tangiert die überaus essentiellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, sich in ihrer Arbeitstätigkeit selbst zu verwirklichen. Wissen wird heute als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor angesehen. Wir sind es gewohnt, von unserer Gesellschaft als einer Wissensgesellschaft zu sprechen. Natürlich hat diese Gesellschaftsbeschreibung einen entscheidenden Einfluss auf die in dieser Gesellschaft tätigen Unternehmen (Probst/Raub/Rombardt 2003 S. 3 ff.). Die Personalentwicklung ist mitverantwortlich für die Wettbewerbsfähigkeit der Unter- nehmen. In neueren Ansätzen wird versucht, das Wissen bzw. die Kompetenz von Mitarbeitern monetär als Kapital auszudrücken, was im Kapitel F. 5 dieses Buches behandelt wird. 6 Teil A Struktur und Strategie der Personalentwicklung Heute ist die Personalentwicklung ein sehr hoch spezialisierter Bereich im Kon- text der anderen personalwirtschaftlichen Bereiche (Kapitel G dieses Buches). Sie kann nur dann ihre Wirkung entfalten, wenn sie eine enge Verflechtung mit allen anderen personalwirtschaftlichen Teilbereichen eingeht. Die Personalarbeit wird heute als eine Serviceeinheit für die Unternehmensleitung, für die Mitarbeiter und im gewissen Sinne auch für den Betriebsrat verstanden. Die Personalfunktionen sind keine losgelösten Funktionen, die sich in einer autonomen Sonderstellung gegenüber der Unternehmensführung verstehen dürfen. Die Personalentwicklung wird ihre Aufgabe nur dann erfüllen können, wenn sie aus den eigenen Kompetenzen heraus qualitätsvolle und innovative Angebote vorlegt, die dem Unternehmensziel dienen (Mudra 2004, S. 291). 2 Zur historischen Entwicklung der wissenschaftlichen Teildisziplin Personalentwicklung Im Kanon der betriebswirtschaftlichen Disziplinen hat sich die Personalwirtschaft erst vor zirka fünfundzwanzig Jahren entwickelt und etabliert. In allen Fachbereichen der Wirtschaftswissenschaften an Hochschulen ist Personalwirtschaft (die Begriffe Personalwirtschaft, Personalmanagement und Human Resource Management werden weitgehend synonym verwendet) ein unentbehrliches Kernfach (Scholz 2000, S. 56). Die Personalentwicklung gewinnt das relevante Wissen nur zu einem geringen Teil aus betriebswirtschaftlichen Forschungen und Entwicklungen. Sie ist angewiesen auf die Erkenntnisse und Möglichkeiten, die von Seiten der Psychologie, Pädagogik, Rechtswissenschaften und Soziologie angeboten werden (Becker 2009, S. 48 ff., Mudra 2004, S. 282). Damit hat diese wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftleh- re eine gewisse Sonderstellung. Deutlich wird das auch daran, dass die Professoren für Personalwirtschaft nicht nur Kaufleute sind, sondern auch Juristen, Psychologen und Betriebspädagogen. Ähnlich wie in der Praxis, hat sich die Personalentwicklung als wissenschaftliche Teildisziplin des Personalmanagements ebenfalls überaus stark entwickelt. In den Lehr- büchern zum allgemeinen Personalmanagement (Berthel/Becker 2003, Bröckermann 2009, Scholz 2000) ist die Personalentwicklung meist verkürzt dargestellt, was aber aufgrund der Tatsache, dass sie dort nur ein Teilgebiet unter vielen ist, verständlich ist. In den allgemeinen Lehrbüchern zum Personalmanagement muss die neuere Spezialliteratur zur Personalentwicklung erst noch rezipiert werden. Die Bedeutung der Personalentwicklung hingegen wird in den personalwirtschaftlichen Lehrbüchern oft besonders hervorgehoben. »Traditionsgemäß stellt die Personalentwicklung des- halb eines der zentralen Gebiete im Personalmanagement dar.« (Scholz 2000, S. 406) Ein vergleichender Blick in die führenden wirtschaftswissenschaftlichen Lehr- bücher zur Personalentwicklung verdeutlicht ihre Entwicklung in Deutschland. Das richtungsweisende Werk von Wolfgang Mentzel ist vor zirka fünfundzwanzig Jahren entstanden und wurde seither nur wenig verändert. Hier werden hauptsächlich der operative und der funktionale Bereich der Personalentwicklung thematisiert (Mentzel Struktur und Strategie der Personalentwicklung 7 2001). Erst seit zirka zehn Jahren existieren neuere Lehrbücher zur Personalentwick- lung, welche die Breite und Tiefe dieses Fachs darstellen sowie dessen strategische Bedeutung hervorheben (Becker 2009, Mudra 2004). Mit den Lehrbüchern Manfred Beckers und Peter Mudras hat das betriebswirtschaftliche Hochschulfach Personalent- wicklung in Deutschland erst eine sachgemäße, wissenschaftliche Kontur gefunden. Peter Mudra kommt das besondere Verdienst zu, die wesentliche, aber bislang etwas vernachlässigten betriebspädagogischen Grundlagen der Personalentwicklung systema- tisch aufgezeigt zu haben. Dieser Entwicklung folgend gewinnt vermutlich auch die Lehre des Fachs an den wirtschaftswissenschaftlichen Hochschulen an Qualität und Bedeutung. 3 Die drei Säulen: Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung Bei der Gegenüberstellung der Begriffe Struktur und Strategie stellt sich fast zwangs- läufig die Frage, was zuerst entwickelt werden muss bzw. was wem folgt, eine Strategie der Struktur oder die Struktur der Strategie. Strategien beziehen sich auf die Ziele im Unternehmen und das zu Tuende bzw. dessen Planung. Das Bauhaus hatte die bis heute richtungsweisende Philosophie: die Form folgt der Funktion. In Analogie dazu gilt in einigen Theorieansätzen für die Strategieentwicklung in Unternehmen der Grundsatz: structure follows strategie (Bamberger/Wrona, S. 31). Die Strategie der Personalentwicklung ist aber eine aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Strategie.

978-3-7910-2929-0 Bröckermann/Müller-Vorbrüggen, Handbuch Personalentwicklung, 3. A © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) IX Inhaltsübersicht Vorwort zur dritten Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Teil A Struktur und Strategie der Personalentwicklung A Struktur und Strategie der Personalentwicklung Michael Müller-Vorbrüggen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Teil B Grundlagen der Personalentwicklung B.1 Pädagogisch-psychologische Motivationstheorien als Grundlage der Personalentwicklung Peter Mudra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 B.2 Das Kompetenzmodell Michael Gessler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 B.3 Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung Peter Pulte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 B.4 IT-Unterstützung der Personalentwicklung Ute Schäffer-Külz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 B.5 Diversity Management, Cross Cultural Management und Unternehmens- kultur als Aufgaben der Personalentwicklung Katrin Hansen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 B.6 Personalentwicklung und Ethik Herbert Schaaff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Teil C Instrumente der Personalbildung C.1 Berufsausbildung Annette Klotz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 C.2 Einarbeitung, Integration und Anlernen neuer Mitarbeiter Claus Verfürth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 C.3 Training into the Job und Reintegration Andrea Kolleker/Dietrich Wolzendorff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 X Inhaltsübersicht C.4 Berufliche Neuorientierung und Outplacement Eberhard von Rundstedt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 C.5 Training on the Job und Training near the Job Wolfram Schier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215 C.6 Training off the Job Klaus-Dieter Schellschmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 C.7 E-Learning, Web Based Learning, Telelearning, Fernunterricht und Blended Learning Anke Grotlüschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 C.8 Selbstorganisiertes Lernen und lernende Organisation Michael Gessler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 C.9 Wissensmanagement als Teil der Personalentwicklung Jutta Rump . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 C.10 Corporate University Sabine Seufert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 C.11 Personalentwicklung und berufsbegleitende Masterstudien Peter Mudra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Teil D Instrumente der Personalförderung D.1 Traineeprogramm Claudia Becker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 D.2 Mitarbeiterbefragung, Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse Jürgen Fischer/Achim Stams/Thomas Titzkus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 D.3 360°-Feedback Simone Brisach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 D.4 Assessment Center und psychologische Testverfahren Thomas Randhofer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 D.5 Moderation und Fachberatung Karen Hartmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 D.6 Coaching und Supervision Stefan Stenzel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Inhaltsübersicht XI D.7 Mentoring und Patenschaft Beate Reichelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 D.8 Outdoor Training, insbesondere Teambildung und Teamentwicklung Jochen Strasmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 D.9 Verhaltenstrainings in der Personalentwicklung Nicola Meier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 D.10 Förderkreis, Talent- und Karrieremanagement Joachim Nickut/Martin Sach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 D.11 Juniorfirma Natalie Leyhausen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 Teil E Instrumente der Arbeitsstrukturierung E.1 Remote Working, Telearbeit und Home Office Simon Seebass/Burkhardt Friedrich Eduard Wallenstein . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 E.2 Job Rotation Yvonne Fricke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531 E.3 Job Families Jutta von der Ruhr/Niels Bosse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 E.4 Job Enlargement und Job Enrichment Wolfgang J. Wilms . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 555 E.5 Teilautonome Arbeitsgruppe und Fertigungsinsel Conny Herbert Antoni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 567 E.6 Qualitätszirkel und Lernstatt Jochen Strasmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 E.7 Projektgruppe und Task Force Group Beate Erkelenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 E.8 Stellvertretung Thomas Stelzer-Rothe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 611 E.9 Versetzung und Beförderung Hans-Georg Dahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 625 XII Inhaltsübersicht E.10 Entsendung und Auslandseinsatz Christine Wegerich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641 Teil F Planung und Ergebnissicherung der Personalentwicklung F.1 Kollektiv- und Individualplanung der Personalentwicklung Reiner Bröckermann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 663 F.2 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche Tobias Büser/Barbara Gülpen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 683 F.3 Personalentwicklung und Qualitätssysteme Edeltraud Vomberg/Karen Hartmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 695 F.4 Evaluation der Personalentwicklung Erika Regnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 729 F.5 Controlling der Personal(vermögens)entwicklung Elmar Witten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 747 Teil G Management der Personalentwicklung G Management der Personalentwicklung Michael Müller-Vorbrüggen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 761 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 777