Konzeption strategischer Personalentwicklung

5 Konzeption strategischer Personalentwicklung 5.1 Weiterbildungsbedarfsermittlung als Basis strategischer Personalentwicklung 5.1.1 Ermittlung von strategisch relevanten Themenstellungen für die Personalentwicklung Grundlage für die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs ist die Strategie eines Unternehmens, aus der relevante Weiterbildungs- und Veränderungs- maßnahmen abgeleitet werden können. Damit bildet die Weiterbildungs- bedarfsermittlung den Ausgangspunkt des Personalentwicklungsprozesses, dem die Personalentwicklungsplanung, -durchführung und -auswertung folgen. Die Überprüfung des Gelernten im Vergleich mit den am Anfang definierten Entwicklungsbedürfnissen, die so genannte Evaluation, schließt diesen Prozess ab. Bedarfsermittlung meint in diesem Zusammenhang die Ermittlung von Herausforderungen oder Veränderungen, die Unternehmen beeinflussen und denen durch Personal- oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen be- gegnet werden soll. Die Weiterbildungsbedarfsermittlung geht dabei nicht davon aus, dass alle Problempunkte, die im Unternehmen auftauchen, auch bearbeitet werden müssen. Unternehmen können auch mit einigen Schwach- stellen im Markt gegebenenfalls erfolgreich sein, ohne diese durch kurzfristi- ge Qualifizierungs- und Veränderungsmaßnahmen zu beheben. Entschei- dend ist, an den für das Unternehmen relevanten Problemen zu arbeiten. Eine strategisch ausgerichtete Bedarfsermittlung muss daher sichtbar machen, welcher Schwächen sich die Organisation bewusst sein sollte und welche sie verändern muss. Dazu benötigt eine strategische Personalent- wicklung ein umfassendes Bedarfsermittlungssystem, durch das die Rele- vanz von Themenstellungen deutlich gemacht werden kann. Basis dafür ist die Analyse der Rahmenbedingungen, in denen sich ein Unternehmen be- findet, sowie die Ausgangsfrage, welche Auswirkungen und Handlungsfel- der daraus abzuleiten sind. 95 Weiterbildungsbedarfs- Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Christine Wegerich ermittlung als Basis Copyright © 2007 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim strategischer ISBN 978-3-527-50278-3 Personalentwicklung Tab. 5.1 Mögliche Einflussfaktoren zur Ermittlung strategischer Themenstellungen Externe Faktoren Interne Faktoren Personelle Faktoren Absatzmärkte: Betriebswirtschaft: Struktur: Produktinnovationen, Produktivitätsentwicklung, Altersstruktur, Marktverschiebungen, Konkurrenzfähigkeit, Qualifikationsniveau, Konsumentenverhalten wirtschaftliche Situation Nachwuchspotenzial Arbeitsmärkte: Organisation: Einstellung der Mitarbeiter: Demografische Strukturen, Organisationsaufbau, Arbeitszufriedenheit, Absolventen nach Führungskonzepte, Krankenstand, Fluktuation Qualifikationen Managementstrategien (Quoten Schulabgänger, Hochschulabsolventen) Technologie: Technik: Verhalten: Produktionstechnologie, Investitionsplanung, Weiterbildungsteilnahmen, Prozessoptimierung Produktionsstrategien Karriereplanung Um zu den dargestellten Rahmenbedingungen detaillierte Informationen zu bekommen, können in der Praxis eine Reihe von Analysen ausgewertet werden: ● Medienanalysen: Sichtung von Zeitschriften, Rundfunk- und Fernsehsen- dungen zu aktuellen Themenstellungen (etwa demografische Entwick- lung, Strukturanalysen). Analyse von Stellenanzeigen, um Trends in Unternehmen abzuleiten. ● Weiterbildungsmarktanalysen: Untersuchungen und Vergleiche von Weiterbildungsprogrammen und -angeboten externer Anbieter hinsicht- lich aktueller Themenangebote. ● Experteninterviews: Systematische Gespräche mit verschiedenen am Pro- zess der betrieblichen Weiterbildung Beteiligten – aus dem eigenen oder aus anderen Unternehmen. ● Institutionelle Kooperation: Zusammenarbeit mit Vertretern aus anderen Betrieben, die ihren Schwerpunkt im Bereich der Bildung haben, wie et- wa die Industrie- und Handelskammer, Bildungsanbieter oder auch Hochschulen. Interne und personelle Faktoren lassen sich aus unternehmensinternen Statistiken ermitteln. Vergleichszahlen vorangehender Jahre lassen dabei Entwicklungen bezüglich Qualifikationsstand und Altersstruktur der Mit- arbeiter erkennen oder es ergibt sich Handlungsbedarf aufgrund der Per- 96 sonalplanung. 5 Konzeption strategischer Personalentwicklung 5.1.2 Methoden der Bedarfsermittlung Die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs im Rahmen der strategischen Personalentwicklung hat immer den Fokus, Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass sie bestmöglich ihre Arbeitsaufgaben erfüllen können. Somit hat diese Ausrichtung einer Weiterbildungsbedarfsermittlung immer drei Zielset- zungen, die mit einem Bedarf gedeckt werden sollen: 1. persönliche Zielsetzungen, 2. bestmögliche Erfüllung der Arbeitsaufgabe und 3. Wertschöpfungsbeitrag zur Erreichung der strategischen Unterneh- mensziele. Sind die Unternehmensziele die Basis allen Handelns, müssen diese Zie- le messbar formuliert, kommuniziert und von den Mitarbeitern verstanden werden. Nur so kann das Handeln jedes Einzelnen einen Beitrag zur Zieler- reichung leisten. Um die fachlichen und persönlichen Ziele festzusetzen, können ver- schiedene Methoden eingesetzt werden (siehe hierzu Tabelle 5.2). Wesent- lich ist, dass der Mitarbeiter sich mit seinem Vorgesetzen über seine indivi- duellen Lernziele abstimmt und deren Zielerreichung nach einem festge- legten Zeitraum überprüft. Sind zur Zielerreichung weitere Fähigkeiten oder Fachwissen notwendig, muss geklärt werden, welches die geeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen sind, um den Weiterbildungsbedarf zu beheben. Die Ermittlung persönlicher Weiterbildungsbedarfe unterliegt dabei der besonderen Schwierigkeit, unterschiedliche Perspektiven berücksichtigen zu müssen. So geht es bei einem Mitarbeiter um die Zielsetzungen, die sich aus einer klaren Stellen- und Aufgabenbeschreibung ergeben. Gleichzeitig geht es auch um individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters, also darum, wie er seine Arbeitsaufgabe bewältigt. Da diese Be- wertung nicht objektiv möglich ist, können die dargestellten Analysemög- lichkeiten über Einflussfaktoren oder Erfahrungsaustausch höchstens ein Ausgangspunkt, aber niemals ein Ergebnis für die Ermittlung eines be- stimmten Weiterbildungsbedarfs sein. Persönliche Gespräche zwischen Vor- gesetztem und Mitarbeiter sind eine optimale und notwendige Ergänzung. Aus dem Verhalten des Mitarbeiters und dem Umgang mit Fragestellungen aus seinem täglichen Arbeitsfeld kann am besten ein Lernbedarf ermittelt werden. Zugleich dienen diese Mitarbeitergespräche schon als erster Bau- stein für persönliche Weiterentwicklung, da der Mitarbeiter sein Verhalten 97 Weiterbildungsbedarfs- ermittlung als Basis strategischer Personalentwicklung bewusster wahrnimmt und reflektiert (siehe Anhang Kapitel 5, 1. Leitfragen zum Mitarbeitergespräch). Durch eine Personalentwicklungsbedarfsanalyse werden somit bestehen- de Anforderungen am Arbeitsplatz und persönliche Lerndefizite betrachtet. Dabei handelt es sich immer um einen Vergleich von Ist- und Soll-Anforde- rungen. Während Ist-Anforderungen die vorhandenen Kompetenzen des Mitarbeiters beschreiben, geben Soll-Anforderungen die für eine zielgerich- tete Aufgabenerfüllung notwendigen Qualifikationen an. Die Differenz von Ist zu Soll stellt den Bildungsbedarf dar. Die daraus abgeleiteten bedarfs- orientierten Personalentwicklungsmaßnahmen können von einzelnen Mit- arbeitern auf Teams oder Abteilungen ausgeweitet werden, sollten sich aber immer an abteilungs- und unternehmensspezifischen Zielen ausrichten. Tab. 5.2 Methoden der Bedarfsermittlung Methoden der Vorgehensweise Bedarfsermittlung Konkrete Ereignisse Schilderung des Mitarbeiters von positiven Erlebnissen oder kriti- schen Ereignissen im Arbeitsumfeld.