Organisation des Personalmanagements ‑ altes Thema neu gedacht

1 Organisation des Personalmanagements – altes Thema neu gedacht An die Organisation des Personalmanagements werden viele Anforderungen gestellt: Sie soll eine professionelle Personalarbeit ermöglichen, sie soll komfor- tabel für die unternehmensinternen Kunden sein und gleichzeitig ein effektives und effizientes Arbeiten unterstützen.2 Ob und inwieweit die Personalorganisa- tion eines Unternehmens diesen Anforderungen entspricht, hängt vom Einzel- fall ab. Allerdings lässt sich seit einiger Zeit eine Tendenz zur Reorganisation des Personalmanagements in vielen Unternehmen feststellen. Unterschiedliche Gründe können ein Anlass dafür sein: Kostendruck und als ineffizient wahrge- nommene Personalprozesse, Restrukturierungen von Geschäftsbereichen oder ein Wechsel in der Personalleitung spielen hier oft eine Rolle.3 Diese Unternehmen, egal ob klein, mittelständisch oder groß, teilen dabei eine Feststellung: Die vielfältigen Herausforderungen ihrer globalen Aktivitäten lassen sich mit den traditionellen Strukturen nicht mehr hinläng- lich lösen. Dezentrale Referentenmodelle und zentrale Linienmodelle in unterschiedlichen Spielarten sind gängig, etabliert und haben ihre eigene Funktionalität. Angesichts der neuen Aufgaben und mit Blick auf die Notwen- digkeit, Kosten zu reduzieren und den Anforderungen der Geschäftsbereiche zu entsprechen, müssen neue Wege gefunden werden, um exzellenten Service mit der Teilhabe an der Unternehmensentwicklung verbinden und das Anlie- gen eines professionellen Personalmanagements verwirklichen zu können.4 Aktuell werden in diesem Zusammenhang drei reine Organisations- typen diskutiert, die die Neuorganisation zu einem effektivitäts- und effizienz- orientierten „Geschäftsfeld Personal“ bestimmen:5 Expertise-Center setzen die allgemeinen personalpolitischen Rahmen- bedingungen im Unternehmen und beraten in hoch spezialisierten The- menfeldern. 2 Vgl. DGFP 2006. 3 Vgl. DGFP 2006. 4 Wenn in diesem Buch von Mitarbeitern, Führungskräften oder anderen Personen gesprochen wird, sind immer gleichermaßen Frauen und Männer gemeint. Der Verzicht auf geschlechtsspezifische Differenzierung soll allein die Lesbarkeit verbessern. 5 Vgl. Jäger 2006. Organisation des Personalmanagements – altes Thema neu gedacht | 13 Service-Center bündeln die administrativen Personalmanagementauf- Diese Feststellung gilt auch bei der Auseinandersetzung mit Service- gaben auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens. Centern, Expertise-Centern und Konzepten eines Key-Account-Personalma- Das Key-Account-Personalmanagement stellt die Ansprechpartner des nagements. Als Organisationstypen besitzen sie eine hohe Anschlussfähigkeit Personalmanagements bei den Linienführungskräften vor Ort und sorgt an die in vielen Unternehmen bestehenden Organisationsformen des Personal- für die bedarfsorientierte, zeitnahe Bewältigung der Personalaufgaben in managements. Das hängt vor allem damit zusammen, dass sie – bei näherem den Unternehmenseinheiten. Hinsehen – Weiterentwicklungen gängiger Organisationsformen sind. Gemein- sam ist ihnen das Anliegen, ein effektiveres (zum Beispiel kundenorientiertes) In der Diskussion werden diese drei Organisationstypen einerseits mit Aussa- und effizienteres Personalmanagement zu unterstützen. Dieses Anliegen lässt gen darüber verbunden, wer die Personalaktivitäten durchführt: die professio- sich allerdings nur verwirklichen, wenn nach strategischen und ordnungspoli- nellen Personalmanager, die in den Personalbereichen hauptamtlich für die tischen Kriterien geprüft wird, ob sich der jeweilige Organisationstyp für das Personalfragen des Unternehmens zuständig sind, die Linienführungskräfte Unternehmen eignet, und wenn nach der Prüfung Wege einer unternehmens- im Rahmen ihrer Personalverantwortung oder die Mitarbeiter des Unterneh- spezifischen Ausgestaltung der Organisation des Personalmanagements gefun- mens selbst auf der Basis datentechnisch gestützter Self-Service-Systeme.6 den werden. Was das strategisch und operativ bedeutet, ist Gegenstand der fol- Andererseits stellt sich in diesem Zusammenhang auch die Frage, ob die genden Kapitel. Personalaktivitäten innerhalb oder außerhalb des Unternehmens durchge- führt werden. Die Stichworte hier sind Outsourcing und Offshoring: Outsour- cing steht dabei grundsätzlich für die Auslagerung der Personalaktivitäten auf interne oder externe Dienstleister7, Offshoring für Hinweise zur Region, in die die Erledigung von Personalaufgaben ausgelagert werden soll.8 Zu Recht stellen sich viele Praktiker in den Unternehmen die Frage, wie sie ihr Personalmanagement am besten organisieren sollten, um Professiona- lisierungs-, Effektivitäts- und Effizienzeffekte zu erzielen. Alle wissen: Eine zweckmäßige Organisation ist eine unabdingbare Voraussetzung für ein erfolg- reiches Personalmanagement9 – doch woran erkennt man die unternehmens- spezifische Zweckmäßigkeit? Die Antwort muss lauten: vor allem daran, dass die Organisation des Personalmanagements dessen strategisch notwendige Aufgaben unterstützt und zu den situativen Rahmenbedingungen des Unter- nehmens passt. 6 Vgl. Schäffer-Külz 2005 sowie Konrad 2004. Employee- bzw. Manager-Self-Service-Systeme werden in vielen Unternehmen zunehmend zu einem wichtigen Baustein der Personalarbeit. Da sich diese Veröffentlichung jedoch auf die drei Organisationstypen Expertise-Center, Service-Center und Key- Account-Personalmanagement konzentriert, wird dieser Trend im Folgenden nicht ausführlich auf- gegriffen. 7 Vgl. Picot; Schuller 2004. 8 Vgl. Steinert; Schlichenmeier 2005. 9 Vgl. Thom; Zaugg 2000. 14 | Organisation des Personalmanagements – altes Thema neu gedacht Organisation des Personalmanagements – altes Thema neu gedacht | 15