Systematische Personalentwicklung

3-7910-2252-0 Becker, Systematische Personalentwicklung © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V 1 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Ausgangslage und Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1.2 Aufbau des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 Zielsetzung des Buches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Theoretische und methodische Defizite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.4 Dynamik der Beschäftigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.5 Begriff, Inhalte und Ziele der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.6 Dynamische Personalentwicklung für dynamische Organisationen . . . . . . 9 1.6.1 Dynamische Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.6.2 Systemische versus systematische Personalentwicklung . . . . . . . . . 10 1.7 Reifegradbestimmte Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.8 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2 Der Funktionszyklus im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.1 Die sechs Phasen des Funktionszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.2 Personalentwicklung als systematischer Wertschöpfungsprozess . . . . . . . 19 2.2.1 »Key job elements« und »Key job requirements« . . . . . . . . . . . . . . 20 2.2.2 Verantwortung für den Funktionszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2.3 Operationalisierung des Funktionszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.2.4 Unterschiede zwischen Produkt- und Personalentwicklung . . . . . . 22 2.3 Der Funktionszyklus als integriertes Instrument der Qualitätssicherung, des Controllings und der Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Anhang »Funktionszyklus« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3 Die sechs Phasen des Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1 Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.1.1 Begriffsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.1.2 Variablen des Personalentwicklungsbedarfs. . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.1.3 Bedarfsanalyse im Generationenschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.1.4 Elemente der Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.1.4.1 Tätigkeits- und Anforderungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.1.4.2 Adressatenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 3.1.4.3 Ursachenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 VIII Inhaltsverzeichnis 3.1.5Ebenen der Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 3.1.6Suchfelder systematischer Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 3.1.7Portfolio-Bewertung des Personalentwicklungsbedarfs . . . . . . . . . . .43 3.1.8Deduktive und induktive Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 3.1.9Informationsquellen und Verfahren der Bedarfsanalyse . . . . . . . . . .48 3.1.9.1 Trendanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 3.1.9.2 Szenario-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.1.9.3 Delphi-Methode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52 3.1.9.4 Nachfolgeplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 3.1.9.5 Mitarbeiterbefragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 3.1.10 Auswahlverfahren und Positionierungsverfahren als Quellen der Bedarfsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 3.1.11 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Anhang »Bedarfsanalyse« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 3.2 Ziele Setzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 3.2.1 Personalentwicklung und Zielsystem der Unternehmung . . . . . . . . .82 3.2.2 Ziele Setzen in Abhängigkeit des Reifegrades der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84 3.2.3 Zielbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 3.2.3.1 Definitorische Eingrenzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 3.2.3.2 Der Prozess der Zielfindung unter Berücksichtigung des Zielansatzes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 3.2.4 Grundbedingungen lernzielorientierter Personalentwicklung . . . . . .93 3.2.4.1 Voraussetzung der Zielerreichung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 3.2.4.2 Lernzielkategorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 3.2.5 Qualifikationsorientierte versus kompetenzbasierte Zielbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.2.6 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Anhang »Ziele Setzen« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 3.3 Kreatives Gestalten von Personalentwicklungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . 110 3.3.1 Begriffsbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 3.3.2 Kreatives Gestalten im Generationenschema . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.3.3 Inhaltliches Gestalten von Personalentwicklungsmaßnahmen . . . . 112 3.3.3.1 Ökonomische Aspekte der Lehr- und Lerninhalte . . . . . . 113 3.3.3.2 Didaktische Aspekte der Lehr- und Lerninhalte . . . . . . . 114 3.3.4 Methodisches Gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.3.4.1 Planung des Lernortes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.3.4.2 Lehr- und Lernmittelplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 3.3.5 Zeitliches Gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 3.3.6 Sachliches Gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.3.6.1 Finanzielle Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 3.3.6.2 Räumliche Ressourcenplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 3.3.7 Personelle Ausstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 3.3.7.1 Gewinnung und Auswahl der Teilnehmer . . . . . . . . . . . . 133 3.3.7.2 Gewinnung und Auswahl der Referenten/Trainer . . . . . . 133 3.3.7.3 Rechtlicher Rahmen und Vertragsgestaltung . . . . . . . . . . 134 Inhaltsverzeichnis IX 3.3.8 Qualitätsstandards für Personalentwicklungsmaßnahmen . . . . . . . 136 3.3.9 Praxisbeispiel: Entwicklung eines internen Kreativitäts- Seminars . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 3.3.10 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Anhang »Kreatives Gestalten« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 3.4 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.4.1 Begriff und Auffassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.4.2 Durchführung im Generationenschema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 3.4.3 Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen im Dreieck der Didaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.4.3.1 Begriff der Didaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 3.4.3.2 Dreieck der Didaktik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 3.4.3.3 Sozialformen des Lernens . . . .

3-7910-2252-0 Becker, Systematische Personalentwicklung © 2004 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 1 1 Einführung 1.1 Ausgangslage und Aufbau des Buches 1.1.1 Ausgangslage Personalentwicklung ist eine betriebliche Funktion, die ihren Auftrag aus den Unter- nehmenszielen ableitet. Das »Wofür« bestimmt, welchen Beitrag die Personalentwicklung zur Erreichung der Unternehmensziele leisten soll. Damit ist der normative Auftrag der Personalentwicklung formuliert. Weil die Personalentwicklung Menschen in ihrem Bemühen um Qualifizie- rung und Entwicklung unterstützt, leistet sie stets auch einen Beitrag zur Verbesserung der Berufs- und Lebenschancen der arbeitenden Menschen. Die Personalentwicklung hat folglich zwei Aufträge zu erfüllen, einen signifikanten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten und die berufliche und persönliche Entwicklung der ar- beitenden Menschen aktiv zu unterstützen. Das »Was« der Personalentwicklung klärt die Inhalte der Personalentwicklung.1 Die Inhaltsbereiche der Personalentwicklung sind Bildung, Förderung und Organisations- entwicklung. Welche Bildungs- und Förderungsmaßnahmen mit welcher Priorität und Intensität wahrgenommen werden, entscheiden das Top-Management, die Führungs- kräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. »Wer entscheidet« und »wer teilnimmt« kann dabei zusammenfallen oder auseinander fallen. Dieses Buch greift die Frage nach dem »Wie« der Personalentwicklung auf. Mit der Beschreibung der sechs Phasen des Funktionszyklus wird ein Planungs-, Entscheidungs-, Steuerungs- und Evaluierungsalgorithmus vorgestellt, der das »Wie« der Personalentwick- lung als »Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung« vorstellt. Die methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus folgt dem Bedürfnis und der Notwendigkeit, die Arbeit der Personalentwicklung effizient und effektiv zu gestalten. Nach dem Motto »if you can not measure it, you can not manage it«, muss die Perso- nalentwicklung ihren Wertschöpfungsbeitrag nachweisen und methodisch sicherstellen, dass wünschenswerte von notwendigen Maßnahmen unterschieden werden. 1.1.2 Aufbau des Buches Nach einer kurzen Einführung im ersten Kapitel wird im zweiten Kapitel der Funktions- zyklus systematischer Personalentwicklung im Überblick vorgestellt. Das dritte Kapitel behandelt die Elemente des Funktionszyklus anhand idealtypischer Entwicklungsstufen 1 Vgl. Becker, M. (2002), S. 6. 2 Einführung (Reifegrade) der Unternehmen und zeigt im Detail auf, wie die Personalentwicklung in der ersten, der zweiten und der dritten »Generation« systematischer Personalentwick- lung zu planen, zu steuern und zu evaluieren ist. Die Vorgehensweise wird dabei so gewählt, dass zunächst in einem Textteil die Elemente hinreichend genau und umset- zungsorientiert beschrieben werden. An den Textteil schließen sich dann für jedes Ele- ment geeignete Verfahrensvorschläge an. Schließlich wird jede Phase des Funktionszy- klus mit Leitfäden, Formularen und Tabellen abgeschlossen. Im vierten Kapitel wird der Funktionszyklus in den Zusammenhang von Balanced- Scorecard-Konzept und Humanvermögensrechnung gestellt. Dabei liegt der Schwer- punkt auf der Behandlung menschlicher Befähigung als Investition, Kosten, Leistung, Aufwand und Ertrag. Das fünfte Kapitel des Buches fasst die wesentlichen Aussagen zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Trends in der methodischen Absi- cherung der Personalentwicklung. Einführung (Kapitel 1) Der Funktionszyklus (Kapitel 2) Die sechs Phasen des Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung im Detail (Kapitel 3) Bedarfs- Ziele Kreati- Durch- Erfolgs- Trans- analyse Setzen ves führung kontrolle fersiche- Gestal- rung ten 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Notwendigkeit systematischer und strategischer Personalsteuerung (Kapitel 4) Humanvermögensrechnung Personalwirtschaftliche Balanced Scorecard 4.1 4.2 Zusammenfassung und Ausblick (Kapitel 5) Abb. 1.1-1: Aufbau des Buches Zielsetzung des Buches 3 1.2 Zielsetzung des Buches Zielsetzung dieses Buches ist es, den Verantwortlichen der Personalentwicklung sowie den Lehrenden und Studierenden der Personalentwicklung eine Handlungshilfe zur methodischen Absicherung der Personalentwicklung an die Hand zu geben. Dazu sind verlässliche Verfahren notwendig, die den Einsatz von Ressourcen für die Personalent- wicklung und die Erfassung und Bewertung der Ergebnisse der Personalentwicklung so messbar und bestimmbar machen, dass sowohl die Legitimation der Personalentwick- lung als betriebliche Funktion nachweisbar wird, als auch der Wertschöpfungsbeitrag einzelner Maßnahmen nachprüfbar gemessen und bewertet werden kann. Nach betriebswirtschaftlichen Grundsätzen kann über Personalentwicklungsmaß- nahmen nur sinnvoll entschieden werden, wenn Ziel- und Präferenzsysteme bekannt sind und überprüfbare Daten, Fakten, Zahlen die Entscheidungen untermauern. Es sind Messverfahren zu entwickeln, die messen, was gemessen werden soll. Die Ergebnisse der Erfassung von Aufwand und Ertrag sollen zeigen, ob die geplante oder schon rea- lisierte Personalentwicklungsmaßnahme pädagogisch und betriebswirtschaftlich ver- tretbar ist. Kostendruck und zunehmender Wettbewerb um knappe Ressourcen zwingen die Personalentwicklung zu nachvollziehbaren und leistungsfähigen Verfahren systemati- scher Planung, Steuerung und Evaluierung ihrer Arbeit. Intersubjektiv nachprüfbare und nachvollziehbare Planungsdaten, Ergebnisberichte und Erfolgsnachweise stärken die Stellung der Personalentwicklung und verbessern ihren Beitrag zur Gesamtwert- schöpfung der Unternehmen. Anerkennung, Achtung, Prestige und Budgetabsicherung sind Grund genug, sich der systematischen Absicherung der Personalentwicklung mit Nachdruck anzunehmen. Noch höher ist der Nutzen systematischer Absicherung der Personalentwicklung für die Adressaten der Personalentwicklung einzustufen. Ohne systematische Absicherung der Personalentwicklung erhalten die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ein zufälliges Angebot an Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung. Mit systematischer Pla- nung, Steuerung und Evaluierung der Personalentwicklung ist sichergestellt, dass jeder »taylormade« das für ihn beste Angebot an abgestimmter und zielorientierter Personal- entwicklung erhält. Knappheit der verfügbaren Ressourcen einerseits, Vielfalt und Fülle der Erwartungen an die Personalentwicklung andererseits, diktieren die Suche nach verlässlichen Verfah- ren zur Planung, Steuerung und Bewertung von Personalentwicklungsmaßnahmen. Zusammengefasst ist es Ziel dieses Buches, den Zufall durch systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Personalentwicklung zu ersetzen. 1.3 Theoretische und methodische Defizite Die methodische Verbesserung der Personalentwicklungsarbeit steht seit vielen Jahren auf dem Programm der Personalentwickler. Leider zeigt die Praxis, dass die Fortschritte im Bemühen um eine systematische Absicherung der Personalentwicklung erst geringe Erfolge vorzuweisen haben. Immer noch dominiert die angebotsorientierte Personalent- 4 Einführung wicklung das praktische Geschehen. Ohne Bedarfsanalyse bietet die Personalentwick- lungsabteilung an, was sie für erforderlich, für aktuell und damit für die Adressaten als wertvoll empfindet. Therapeutische statt analytische Personalentwicklung zäumt das Pferd vom Schwanze her auf. Die Wirkung bleibt fraglich und ungeprüft. Auch die Forschung zur methodischen Absicherung der Personalentwicklung ist noch nicht sehr weit fortgeschritten. Einzelne Ansätze, z.B. die Arbeiten von Thom, Bergmann, Kirkpatrick und Mentzel2, sind dabei auf gutem Wege, den Zufall durch gesicherte Er- kenntnisse zu ersetzen. Es ist deshalb Anliegen dieses Buches, die methodische Absicherung der Personalent- wicklung im Funktionszyklus vorzunehmen. Es soll gezeigt werden, wie die Personal- entwicklung von der Bedarfsanalyse über Ziele Setzen, Kreatives Gestalten, Durchfüh- rung und Erfolgskontrolle bis zur Transfersicherung systematisch geplant, kostengünstig realisiert und der Erfolg transparent überprüft werden kann. Der Funktionszyklus muss alle Phasen der Realisierung von Personalentwicklung von der Bedarfsanalyse bis zur Transfersicherung erfassen, weil sich erst am »point of doing«, in der konkreten Arbeitssituation, zeigt, ob die Personalentwicklung erfolgreich war. Personalentwicklung ist erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn Probleme am Arbeitsplatz nach der Teilnahme an Maßnahmen der Personalentwicklung dauerhaft beseitigt sind. 1.4 Dynamik der Beschäftigung Die Arbeitswelt und die Unternehmen befinden sich in einer dynamischen Entwicklung.