Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen

Systematische Personalentwicklung mit ontologiebasierten Kompetenzkatalogen: Konzepte, Erfahrungen und Visionen Andreas Schmidt Christine Kunzmann Ernst Biesalski Information Process Kompetenzorientierte SAP AG Engineering Personalentwicklung Strategy & Operations FZI Forschungszentrum Ankerstraße 47 Management Informatik 75203 Königsbach-Stein Dietmar-Hopp-Allee 16 Haid-und-Neu-Str. 10-14 kontakt@christine- 69190 Walldorf 76131 Karlsruhe kunzmann.de Ernst.Biesalski@sap.com Andreas.Schmidt@fzi.de Abstract: Ontologiebasierten Kompetenzkatalogen kommt im Rahmen des Kompe- tenzmanagements eine Schlüsselrolle zu. Auf methodischer Ebene dienen sie dazu, Personalentwicklungsstrategien konstruktiver zu diskutieren sowie strategische und operative Ebene besser miteinander zu vernetzen. Auf technologischer Ebene kann derselbe Katalog bzw. eine unmittelbare Verfeinerung/Erweiterung zur (Teil-)Au- tomatisierung von Personalprozessen genutzt werden, um so kompetenzbasierte Personalentwicklung effizienter zu gestalten. Gezeigt wird dies an zwei Beispielen: dem integrierten Ansatz der DaimlerChrysler AG, Werk Wörth und dem Ansatz zur Bildungsbedarfsplanung und -steuerung am Städtischen Klinikum Karlsruhe. Abschließend soll ein Ausblick gegeben werden, wie Kompetenzkataloge auch zur Unterstützung des Lernens bei Bedarf (z.B. durch Generierung von individuellen Bildungsempfehlungen) am Arbeitsplatz genutzt werden können (am Beispiel des Forschungsprojektes Learning in Process). 1 Einführung Kompetenzen, verstanden als ein aus Unternehmenssicht relevantes Bündel von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten [Sc06], haben sich als eine geeignete Abstraktion etabliert, um das Verhalten und die Dispositionen von Mitarbeitern zu beschreiben und bewusst gestaltbar zu machen. Als Bezugspunkt bilden sie die Grundlage für systematische Personalentwicklungsprozes- se, die auch Qualitätsmanagementanforderungen genügen. In den folgenden Abschnitten sollen hierzu zunächst die Grundkonzepte und Referenzprozesse vorgestellt werden, bevor in zwei Fall- beispielen (DaimlerChrysler AG, Werk Wörth und Städtisches Klinikum Karlsruhe) Erfahrungen aus der Praxis berichtet werden. Zum Abschluss werden die Ergebnisse eines Forschungsprojektes zum kompetenzorientierten Lernen bei Bedarf vorgestellt, die zukünftige Entwicklungsrichtungen skizzieren. 2 Kompetenzkataloge in der Personalentwicklung 2.1 Grundkonzepte 1 Eine Kompetenz soll verstanden werden als (1) ein Bündel von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen, die (2) relevant für die berufliche Leistung sind und (3) hinreichend mess- bar/beobachtbar sind. Beschränkt man sich auf die Personalentwicklung, so sollte zudem gefor- dert werden, (4) dass sie sich entwickeln lässt (vgl. [Pa98]). Kompetenzen sind dabei typischer- weise keine binären Konzepte, über die ein Mitarbeiter verfügt oder eben nicht, sondern sie 1 Vgl. [KS06], wo insbesondere die Beziehungen zwischen diesen Grundkonzepte als Referenzontologie formalisiert wurde 1 lassen sich mit Kompetenzniveaus ausdifferenzieren. Beispiele für solche Kompetenzniveauskalen sind die von Dreyfus & Dreyfus (Anfänger, Fortgeschrittener, Kompetent Handelnder, Erfahrener, Experte, vgl. [Dr86]) oder die europäische Sprachkompetenzskala CEFR. Ein Kompetenzkatalog legt ein kontrolliertes Vokabular für Kompetenzen fest, das überall zur Anwendung kommt, wo Kompetenzen eine Rolle spielen. Dieses Vokabular umfasst sowohl einen eindeutigen Bezeichner der Kompetenz, als auch eine Definition der Bedeutung des jeweiligen Eintrags. Die einzelnen Kompetenzen stehen in Beziehung zueinander. Der wichtigste und praktisch immer vorzu- findende Typ von Beziehung ist die Hierarchiebeziehung in Form einer Taxonomie; daneben gibt es aber auch Kompositions- oder Verwandtschaftsbeziehungen. Ist diese Struktur mit einer klaren Semantik unterlegt, so spricht man von ontologiebasierten Kompetenzkatalogen oder Kompe- tenzontologien, in denen z.B. die Hierarchiebeziehung im Gegensatz zu vielen in der Praxis vorzufindenden Katalogen wohldefiniert ist. Der wichtigste Anwendungsbereich eines Kompetenzkataloges sind das Anforderungsprofil (oder auch Soll-Profil) und das Kompetenzprofil (Ist-Profil) eines Mitarbeiters. Im Anforderungsprofil wird festgelegt, was für die zugeordnete Rolle, die Organisationseinheit oder auch die Prozess- aktivität an Kompetenzen mit welchem Kompetenzniveau benötigt wird, wobei zu differenzieren ist zwischen unbedingt erforderlichen Kompetenzen und einer gewünschten mittelfristigen Ent- wicklungsrichtung (vgl. [KS06]). Im Kompetenzprofil ist festgehalten, über welche Kompetenzen der Mitarbeiter verfügt. Dies ist allerdings eine ungewisse und unvollständige Abstraktion, da Kompetenzen häufig nicht direkt beobachtbar sind, sondern nur über Arbeits- oder Prüfungs- leistungen (Performanzen) erschlossen werden können (vgl. [LA03]). Deshalb sollten die Kom- petenzaussagen eines Kompetenzprofils auch immer mit den Kompetenzindizien (Prüfungsergeb- nisse, Beobachtungen, Selbsteinschätzungen) verknüpft werden. 2.2 Kompetenzorientierte Personalentwicklungsprozesse Anforderungsprofile und Kompetenzprofile sind kein Selbstzweck – anders als in vielen Fällen die sog. „Stellenbeschreibungen“. Sie gewinnen ihren Nutzen erst daraus, dass man sie für die Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen einsetzt. Auf der operativen Ebene einer kompetenzorientierten Personalentwicklung (vgl. Abb. 1) werden auf der Basis des Kompetenzkataloges die Ist-Profile erhoben (Diagnostik), was durch Selbstbewertung oder Fremdbeobachtung erfolgen kann und in der Regel im Rahmen von Mitarbeitergesprächen überprüft werden sollte. Durch Abgleich dieser Ist-Profile mit den Anforderungsprofilen ergeben sich die Kompetenzlücken (Lücken- oder Gap-Analyse). Für diese Lücke werden zusammen mit dem Mitarbeiter Personalentwicklungsmaßnahmen ausgewählt, an denen dieser teilnimmt. Durch die Lückenanalyse sind dabei die Kriterien für Auswahl von Maßnahmen für alle Beteiligten transparent. Durch eine Überprüfung des Lernerfolges nach der Teilnahme z.B. an einer Weiterbildungsmaßnahme kann eine erste Einschätzung über den Kompetenzerwerb getroffen werden, der allerdings erst im Rahmen der Anwendung in den Arbeitsprozessen hinreichend beobachtet werden kann. Allerdings muss neben diesen operativen Entwicklungsprozessen auch eine strategische Ebene betrachtet werden, deren Prozesse mit der operativen Ebene verknüpft sein müssen. Denn Kompetenzmanagement und kompetenzorientierte Personalentwicklung kann nur erfolgreich sein, wenn nachhaltig sichergestellt ist, dass der Kompetenzkatalog die jeweils relevanten Kompetenzen auch enthält und Anforderungs- und Kompetenzprofile aktuell gehalten werden. Auf der strategischen Ebene werden die Kernkompetenzen (wie sie von der normativen Ebene definiert wurden) heruntergebrochen und im Rahmen der Kompetenzidentifikation und - modellierung in den Kompetenzkatalog eingepflegt. Auf dessen Basis werden dann die Anfor- derungsprofile für Rollen oder Geschäftsprozessaktivitäten aufgestellt. Dieser Prozess kann wiederum dazu führen, dass neue Kompetenzen in den Katalog aufgenommen werden müssen, was auch auf der Basis von Rückmeldungen aus der operativen Ebene geschehen kann. Dabei ist wichtig, dass auch bewusst in regelmäßigen Abständen die Revision von Katalogen und Profilen gesucht und dies auch aus Organisationssicht als gewollt offen kommuniziert wird. 2 Abbildung 1: Prozessmodell für kompetenzorientierte Personalentwicklung [KS06] Insgesamt ist ohnehin für alle Beteiligten ein Denken in Kompetenzen unerlässlich, was in vielen Fällen erst erlernt werden muss (vgl. [KS06]). Führungskräfte müssen lernen, was Kompetenzen sind und wie man zukunftorientiert relevante Kompetenzen identifiziert und dass Kompetenz- erwerb nicht gleichzusetzen ist mit der Teilnahme an Fortbildungsveranstaltungen im Sinne einer Checkliste. Gemeinsam mit der Unternehmensführung müssen abstrakte Unternehmensziele und formulierte Kernkompetenzen operationalisiert werden in „entwickelbare“ Individualkompeten- zen. Auch wenn Kundenorientierung beispielsweise ein Teil des Selbstverständnisses eines Unter- nehmens ist, so ist dies noch lange keine handhabbare Kompetenz. Auf Mitarbeiterebene ist insbesondere bei zukunftsorientierten Anforderungsprofilen zu lernen, dass eine Kompetenzlücke ein Weiterbildungspotential darstellt und eben nicht bedeutet, dass man für die Stelle nicht geeignet ist. 2.3 Ontologiebasierte Verfahren für den Umgang mit Kompetenzen Werden bei der Modellierung des Kompetenzkataloges wohldefinierte Strukturen eingesetzt und implizite semantische Beziehungen der Anwendungsdomäne (wie Ähnlichkeit, Generalisierung, Komposition) explizit gemacht, so können die so entstehenden Kataloge und das in ihnen ent- haltene Domänenwissen mit ontologiebasierten Verfahren automatisiert verarbeitet werden. Statt rein syntaktischer Auflösung von Schlüssel-Beschreibungs-Paaren, werden so komplexere Operationen ermöglicht wie z.B. - Ähnlichkeitsvergleiche zwischen Profilen.