Webbasierte Eignungsdiagnostik als Unterstützung der Personalentwicklung

Webbasierte Eignungsdiagnostik als Unterstützung der Personalentwicklung Heinrich Wottawa Auch die Personalentwicklung steht unter dem Druck der Effizienzsteigerung. Man erwartet, dass die verfügbaren Mittel so effektiv und so effizient wie möglich einge- setzt werden. Eine interessante neue Hilfe dazu sind Internet-Tools zur Potenzialein- schätzung. 1. Die Basis: testgestützte Erfassung „weicher“ Faktoren Damit jemand seine aktuellen Aufgaben gut erfüllt, muss er in den erfolgsrelevanten beruflichen Situationen das richtige Verhalten zeigen. Damit dies erfolgt, muss man zumindest: • Wissen, welches Verhalten das richtige wäre • Dieses Verhalten auch zeigen können (also z.B. über die nötigen technischen Fertigkeiten oder Argumentationstechniken verfügen) • Dieses Verhalten auch tatsächlich zeigen wollen (wer z.B. weiß, wie man Neu- kunden-Akquise macht, und auch die Techniken dazu beherrscht, muss leider noch lange nicht auch persönlich dazu passen und es gerne tun) Führungskräfte sind im Allgemeinen gut in der Lage, das „Zeigen“ des richtigen Ver- haltens zu beurteilen, oft gelingt auch die Einschätzung des „Wissens“ und „Kön- nens“ gut. Probleme gibt es aber meist beim „Wollen“. Noch schwieriger ist es, wenn das Potenzial eines Mitarbeiters eingeschätzt werden soll, also seine Chancen, das „richtige“ Verhalten erst zu einem späteren Zeitpunkt (etwa nach Einarbeitung oder PE-Maßnahmen) zu zeigen (s. Abb. 1). Auch vielen Führungskräften, die das aktuelle „Wissen“ und „Können“ gut einschätzen können, fällt es oft schwer, etwa „Lernfähigkeit“ in kognitiven und instrumentellen Bereichen zutreffend abzuschätzen. Diese Schwierigkeit bei der Potenzialeinschätzung haben übrigens auch viele Mitarbeiter selbst, was immer wieder zu Problemen der Über- und Unterschätzung der persönlich erreichbaren beruflichen Kompetenz führt. Eine sehr gutes ergänzendes Instrument zur Potenzialeinschätzung sind seit langem Testverfahren, die in standardisierter Form beruflich relevante Aspekte erfassen (für eine Übersicht etwa Sarges und Wottawa, 2005). In konventioneller Papier-Technik ist aber eine „flächendeckende“ Anwendung sehr aufwendig, und erfordert wegen des Fehlens von automatisierten Interpretationshilfen auch fundiertes psychologi- sches Wissen. Hier haben die ab etwa dem Jahr 2000 zunehmend entwickelten In- ternet-Tools eine wesentliche Veränderungen erbracht (für eine ausführliche Darstel- lung Kirbach et al., 2004; für automatische Interpretationen dabei Montel et al. 2005). 2. Konsequenzen für die Personalentwicklung Die „Aufträge“ an die PE kommen entweder von den Vorgesetzten oder den Mitarbei- tern selbst. Eine sinnvolle Festlegung der zu erreichenden Lernziele durch diese „Auftraggeber“ setzt aber voraus, dass sie selbst wissen, was genau durch die PE erreicht werden soll. a) Anpassungs-PE Am einfachsten fällt es beiden Gruppen, solche Ziele auf der Basis von nicht optimal gezeigten Verhalten zu formulieren, weil sie Defizite im „Zeigen“ oft unmittelbar erle- ben. Ein typisches Beispiel aus der letzten Zeit war der Auftrag an uns „Teamleiter Meyer muss lernen, seine Mannschaft kundenorientierter zu machen, da hat er große Probleme“. Eine leider nicht selten anzutreffende „Lösung“ ist es dann, auf dieser Grundlage passende PE-Maßnahmen zu planen. Das kann aber nicht effizient gelingen, wenn man nicht die „Basis“ gemäß Abb. 1 kennt (s. auch Kirbach und Wottawa 2005): • Fehlt es Herrn Meyer am „Wissen“, etwa bezüglich passender Anreizsystemen? • Verhält er sich in der Kommunikation mit seinem Team auf der Skill-Ebene sehr ungeschickt, fehlt es also am „Können“? • Oder ist Herr Meyer selbst im tiefsten Herzen der Meinung, dass die Kunden froh sein sollten, so tolle Produkte kaufen zu dürfen und nicht auch noch zusätzlich lästig werden sollten (und hat deswegen Probleme mit dem „Wollen“ bei seiner Teamführung)? Außerdem gehört in einem solchen Fall natürlich auch die Analyse der möglichen externen Faktoren außerhalb der Person von Herrn Meyer zu einer sinnvollen PE-Arbeit, auf die Diskussion dazu wird hier nur aus Platzgründen verzichtet. Kennt man diese Ursachen nicht, muss man entweder an allen Aspekten gleichzeitig arbeiten (etwa ein Standard-Training „Führen zur Kundenorientierung“), was natürlich erhebliche Ineffizienzen haben wird, weil es unwahrscheinlich ist, dass Herr Meyer wirklich in allen drei Komponenten Defizite hat. Konzentriert man sich auf einen Teil- aspekt, etwa das „Wissen“, geht die Maßnahme an Personen mit emotionalen Blo- ckaden (also fehlendes „Wollen“) völlig vorbei, ebenso wie ein Verhaltenstraining im Skill-Bereich keine Wissens-Defizite ausgleichen kann. Die richtige Lösung ist natürlich, zuerst im Methodenmix, also auch unter Nutzung von Testverfahren vor allem zum „Wollen“, eine sinnvolle Diagnose zu erstellen, be- vor man die passende PE-Maßnahme wählt. Dazu stehen inzwischen sehr flexible Internet-Tools zur Verfügung, ein Beispiel ist etwa PERLS (s. Kirbach und Montel, 2005). Beispile werden auch im Vortrag gezeigt. b) Enwicklungs-PE Möchte man Mitarbeiter auf neue Aufgaben vorbereiten, stellt sich das Problem der „passenden“ Maßnahmen zunächst ebenso wie bei Anpassungs-PE. Allerdings wird man dabei noch stärker auf die individuellen Grundlagen des „Lernens“ bezüglich „Wissen“ und „Können“ achten, also auch dafür entsprechende Tests einsetzen. Es stellt sich hier aber die zusätzliche Frage, welche Mitarbeiter eigentlich für welche Entwicklung besonders gute Grundlagen mitbringen, und daher entsprechend dahin gefördert werden sollten. Entsprechend den im Abschnitt 1 dargestellten Problemen von Mitarbeitern und Führungskräften bei einer zuverlässigen Potenzialbeurteilung besteht hier besonderer Bedarf bei der Entscheidung über die Empfehlung bzw. Zu- lassung zu bestimmten Maßnahmen oder Entwicklungsrichtungen. Es sprechen außer dem oft fehlendem „Können“ auch viele Argumente dafür, diese Entscheidung nicht den Führungskräften allein zu überlassen. Neben der Gefahr nut- zenbezogener, absichtlicher oder unbewusster Fehlentscheidungen (etwa das „Verstecken von Leistungsträgern“ oder die berühmte „Flaschenpost“ zum Loswer- den von Problemfällen) kann es für den Vorgesetzten auch sehr entlastend sein, eine für den Mitarbeiter negative Entscheidung zusätzlich durch objektive Ergebnisse der Potenzialmessung begründen zu können. Ebenso wichtig sind solche Tools auch als Entscheidungshilfe für den Mitarbeiter selbst, gerade dann, wenn mit der Gefahr von „Unterschätzung“ des eigenen Poten- zials zu rechnen ist. So wurde etwa bei der Deutschen Bank längere Zeit den Mitarbeitern die Möglichkeit geboten, sich vor der Bewerbung um die Teilnahme an einer sehr anspruchsvollen PE-Maßnahme (die Ausbildung zum „Qualified Financial Consultant“) einer Selbst-Testung im Internet zu unterziehen. Die auf Basis der Ergebnisse automatisch erstellte Rückmeldung enthält eine klare Aussage, ob individuell eine gute Passung dazu vorliegt. Im positiven Fall konnte sich der Mitarbeiter damit bei seinem Vorgesetzten dafür bewerben (der dann unter Einbezug vieler weiterer Aspekte die Entscheidung traf). War das Ergebnis aber negativ, erfuhr niemand bei der Deutschen Bank, dass dieser Mitarbeiter überhaupt einen solchen Test gemacht hatte. Zwar haben sich diese Mitarbeiter über ein negatives Ergebnis sicher trotzdem geärgert, aber jeder Gesichtsverlust vor Vorgesetzten und Kollegen wurde vermieden. 3. Das spezielle Problem des Entwickelns zum richtigen Führungsverhalten In sehr vielen Unternehmen wurden mit hohem Engagement „Leitlinien“ entwickelt, auf Hochglanz gedruckt, mit großem Aufwand eingeführt, und dann nicht selten fak- tisch „abgelegt“. Das wirft für die PE natürlich die Frage auf, woran das liegt, und was man dagegen tun kann. Geht man von der „Basis“ im Abschnitt 1 aus, könnte es am fehlenden „Wollen“ der Vorgesetzten liegen, was aber in Anbetracht des doch meist breiten Konsenses in prinzipiellen Wert-Fragen nicht unbedingt wahrscheinlich ist. Auch mögliche Defizite in den Verhaltens-Skills („Können“) sind als Massenphänomen nicht sehr wahr- scheinlich Alternativ dazu ist die Annahme plausibel, dass es am „Wissen“ liegt. Um das zu untersuchen, haben wir so genannte „Situative Tests“ (s. Abb. 2). einge- setzt. Dabei wird eine größere Anzahl von relevanten Führungssituationen und für jede 4-5 realistische, aber nach den Leitlinien mehr oder weniger gut passende Ver- haltensoptionen ausgewählt. Im Anschluss daran muss dann für jede dieser Optio- nen bestimmt werden, in welchem Bereich der Passung sie einzuschätzen ist (s. die fetten Bereiche auf der 10er-Skala in Abb. 3). Schon dabei zeigte sich in allen unseren Projekten dieser Art, dass die „Leitlinien“ allein keine ausreichende Basis sind, um die Passung von Optionen in konkreten Situationen zu bestimmen. Solche „Leitlinien“ beschreiben im Regelfall das Verhalten nach immer einem „Wert“ (etwa Kunden- oder Produktionsorientierung), lassen es aber offen was geschehen soll, wenn in einer Situation mehrere solche „Werte“ je- weils anderes Verhalten zur Folge hätten (was ja in problematischen Situationen so gut wie immer der Fall ist). Schon das ist eine Erklärung für mangelndes „Wissen“ über das „Richtige“ (und dem oft fehlendem Nutzen solcher Leitlinien). In zwei großen Unternehmen haben wir dann 30 bzw. 35 solcher Situationen erstellt, die gewünschte “Passung“ für jede Verhaltensoption wurde von der Unternehmens- leitung festgelegt. Dann wurden diese Items in ein Internet-Tool übertragen und je- weils den beiden Führungsebenen unterhalb des Vortandes zur Bearbeitung vorge- geben. Der Anteil der „richtigen“ Antworten (in Abb. 3 ist nur eine Antwort richtig, mit dem Kreis gekennzeichnet) lag in einem Unternehmen bei 49%, im anderen bei 51%.