Change Management: Jetzt erst recht!

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 44 CHANGE MANAGEMENT Jetzt erst recht! WANDEL. Gerade in der Krise können sich Personaler als professionelle Gestalter in Veränderungsprozessen profilieren. Von Martin Claßen © PANTHERMEDIA, JÖRG RÖSE-OBERREICH D as Schlimmste an einer begin- nenden Krise ist, dass niemand weiß, wie lange sie dauert, wie schlimm sie wird und ob es überhaupt eine echte Krise ist. Da ist es fast schon gut, wenn sich die Krise end- lich in voller Pracht entfaltet. Dann weiß zumindest jeder, woran er ist und kann wieder vernünftig handeln. Bis zur nächsten Renaissance, so nicht nur Schwarzseher, können viele Jahre vergehen. Den Personalbereichen wür- den wieder harte Zeiten bevorstehen. In jedem Fall ist es sinnvoll, bei den anste- henden Veränderungen auf einen beina- he zeitlosen Ansatz für die Gestaltung des Wandels zurückzugreifen: Change Management. Kurs halten und Blick nach vorne Die momentane Unsicherheit gilt für das große Ganze (makroökonomisch) als auch für jedes Unternehmen (mikroökono- misch) und damit für jeden Entscheider und Mitarbeiter. Ein simples „Weiter so!“ wäre sicher die falsche Empfehlung; auf- gebauschte Panik, übertriebene Vorsicht oder vorauseilender Gehorsam ebenfalls. Die bisherige Unternehmensstrategie und die von ihr abgeleitete Personalstra- tegie sind vermutlich nicht völlig falsch gewesen. Jeder HR-Verantwortliche sollte jetzt seine bisherigen Aktivitäten nüch- tern auflisten und bewerten: Was dient weiterhin zur Fortführung der Strategie, wo ist eine Umkehr nunmehr sinnvoll? Was muss in der nächsten Zeit – weil nö- tig – weiterhin erledigt werden? Wo müs- Nicht untergehen und ertrinken, lautet die Devise für Personalabteilungen in Krisenzeiten. personalmagazin 01 / 09 ORGANISATION CHANGE MANAGEMENT 45 sen Übertreibungen in beide Richtungen erscheinen mag. Es werden mit Sicher- ge Managements (siehe Abbildung Seite (positiv wie negativ) – weil unnötig – ver- heit auch diesmal wieder bessere Zeiten 46) sollen hier beispielhaft drei heraus- mieden werden? Diese Fragen sind für kommen. Die entscheidende Frage lautet: gegriffen werden. Das Einmaleins des jedes Unternehmen vom Personalbereich Wann? In diesem Jahr – so sagen sämt- Change Managements wie Information in enger Abstimmung mit der Geschäfts- liche Auguren – sicher nicht. Dann aber und Qualifizierung gehört selbstredend führung individuell zu beantworten. 2010, 2011 ... 2015? Und was wird dann auch in Krisenzeiten ebenfalls dazu. gebraucht? Diese zweite Frage ist viel ent- Balance finden scheidender. Auf sie kann sich der Perso- Situation und Umfeld analysieren Die richtigen Maßnahmen zu ergreifen nalbereich heute schon vorbereiten, um Startpunkt ist in jedem Fall eine sorg- sowie unwichtige zu unterlassen, wird morgen nicht nur Problembewusstsein, fältige Diagnose der Ausgangssituati- nun besonders wichtig. Auf die nicht sondern bereits Lösungen zu besitzen. on. Dafür muss auch in der Krise Zeit wertschöpfenden Steckenpferde des Per- Betrachten wir einmal das Positive der sein. So werden Befürchtungen oder sonalbereichs sollte ohnehin verzichtet Krise. Man kann sich derzeit zwar we- Erwartungen der unterschiedlichen An- werden. Zwei Beispiele: Das weltweit niger leisten und muss trotzdem vieles spruchsgruppen deutlich, genau wie die harmonisierte Prozessmodell („global template“) wird allenfalls in Einzelfällen kommen, für die meisten Unternehmen Die Rolle des Personalers bei Veränderungs- ist es irrelevant. Die Personalmarketing- Initiative mit so mancher Universität, prozessen in der Krise wird von den in guten entstanden aus alter Verbundenheit Zeiten erarbeiteten Freiheitsgraden bestimmt. einzelner Vorstände, wird aufgegeben. Übrigens: Diese Selbstbeschränkung hilft nicht erst in der Krise. Wenn diese leisten. Das Notwendige – im Wort- „Do‘s & Dont‘s“. Die Devise „erst denken, Klarheit über erforderliche Aktivitäten sinne – ist allerdings ziemlich klar: Ver- dann handeln“ wird manchen Fehler aus besteht, gilt es bei denen (aber nur bei schwendung und Extravaganzen sind zu Hektik oder Panik vermeiden. Auch spä- denen) solange wie irgendwie möglich vermeiden. Das künftig Erforderliche ter ist das Monitoring der Situation im Kurs zu halten und Widerstand gegen lässt noch auf sich warten: Ablenkungen Dunstkreis des eigenen Unternehmens die mit Sicherheit aufflackernden An- und Verführungen sind daher gering. Es gefragt, monatlich, wöchentlich und, feindungen zu leisten. Ausgangspunkt gibt endlich wieder genügend Zeit zum wenn es sein muss, sogar täglich. Gera- kann nur die Strategie sein. Denn diese Vordenken und Vorbereiten. de in der Krise ist die ständige Pulsmes- bildet den Ursprung der HR-Aktivitäten sung bei den wichtigsten Stakeholdern und ermöglicht Rückgrat für den Per- Der Personaler als Change Agent der Schlüssel zur Identifikation von rich- sonalverantwortlichen. Erst in wirklich Die Rolle als „Change Agent“ hat Da- tigen Maßnahmen. Manches wird über krisenhaften Konstellationen, wenn es ve Ulrich den Personalern bereits vor Nacht schon anders sein als am Tag zu- um das schiere Überleben des Unterneh- einem Dutzend Jahren ins Stammbuch vor. Aber irgendwann findet auch diese mens geht, muss härter – also abseits geschrieben. Change Management ist Krise ein Ende. Fern vom Business, mer- der Strategie – agiert werden; nicht aber nicht nur etwas für sonnige Zeiten. ken die meisten Personaler viel zu spät, bereits auf Vorrat. Gerade auch in der Krise ist eine pro- ob die Krise noch schlimmer wird oder Bei all den „wetterfesten“ Unterneh- fessionelle Herangehensweise an den schon wieder vorbei ist. men, die wir inzwischen haben, bestand anstehenden Wandel gefragt. Die „Ge- die Krisenprävention in der abgelaufenen staltung der Krise“ kann mittels Chan- Konflikte und Widerstände reduzieren Boomphase im Wesentlichen darin, die al- ge Management verbessert werden. Der In der Krise werden Maßnahmen not- lergrößten Übertreibungen aus den Zeiten Rückgang an Produktivität bei schlecht wendig, die nicht aus dem Schönwetter- vor der Internet-Blase zu vermeiden. Im- gemanagten Veränderungsprozessen Repertoire des Managements stammen: merhin, dies war das „Learning“. Denn um erschreckende 23 Prozent (Capge- Betriebsurlaub und Kurzarbeit, Freiset- nach jeder Krise kam bislang wieder ein Mini Consulting Change-Management zung der „atmenden“ Belegschaft (Zeit- Aufwärtstrend, bei dem die angerichteten Studie 2008) sollte die Entscheider da- arbeit), Aussetzen von Wohlfühl- und Schäden in der Substanz, Kompetenz, Mo- rin bestärken. Diesen Effizienzeinbruch Differenzierungselementen, Verzicht tivation oder Loyalität des „Humankapi- gilt es deutlich zu vermindern; ganz auf Gehaltsverbesserungen und Kar- tals“ nicht allzu groß sein dürfen. vermeiden wird man ihn nicht können. rieresprünge, Kandidatenlisten für Re- Selbst wenn die nahe Zukunft düster Aus den zehn Aktionsfeldern des Chan- strukturierung und Sozialpläne, Brüche 01 / 09 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 46 CHANGE MANAGEMENT jetzt nur entsprechend differenzierend Zehn Aktionsfelder des Change Managements angewendet werden.