Die Veränderungen der Altersstruktur von Betrieben. Chancen, Bedrohungen, Maßnahmen

Die Veränderungen der Altersstruktur von Betrieben. Chancen, Bedrohungen, Maßnahmen Die demografische Falle ist in vieler Munde und es ist vielen Menschen und Unternehmen mittlerweile bewusst, dass dieser Wandel in den nächsten Jahren erhebliche Auswirkungen auf die Bevölkerungsstruktur im Allgemeinen und die Struktur des Erwerbspersonenpotenzials im Besonderen haben wird. Ein gängiges Szenario lautet dabei, dass spätestens im Jahre 2020 die demografische Falle zuschlägt, da dann der Anteil der über 50 jährigen bei über 30% des Erwerbspersonenpotenzials liegt und der Anteil der unter 30 Jährigen bei unter 20%. Quelle:http://doku.iab.de/mittab/2003/2003_2_MittAB_Bellmann.pdf#search=%22%22demografische%20falle%22%20erwerbsp ersonenpotenzial%20prognose%22 Wie aussagekräftig solche Prognosen sind, zeigt die große Streuung in der folgenden Grafik zur Prognose des Erwerbspersonenpotenzials: 1 Unbesehen der Tatsache dieser Unwägbarkeiten sowie großer regionaler Unterschiede, und der Tatsache, dass sich viele der Prognosen teilweise widersprechen ist es grundsätzlich gut und wichtig, dass die Altersstruktur der Belegschaft als zu berücksichtigende und beeinflussbare Größe in das Interesse der Personalwirtschaftler gerückt wird. Nichts desto Trotz ist es erstaunlich, dass viele Unternehmen die Frage: „Sie managen Ihre Anlagen und Ihren Fuhrpark vor dem Hintergrund, dass diese altern. Tun Sie das mit im Hinblick auf Ihre Mitarbeitern auch?“ immer noch mit Nein beantworten. Woher kommt der plötzliche Bedarf, Alternsstrukturen zu managen? Jahrzehntelang haben Unternehmen ihre Belegschaft (und deren Struktur) erfolgreich gemanaged ohne explizit auf die Altersstruktur zu achten. Diese Vorgehensweise hat nicht zu erkennbaren Nachteilen oder gar existenzbedrohenden Zuständen geführt. Nun plötzlich wird dieses Thema breit diskutiert und als ein wesentlicher Zukunftsfaktor für die Konkurrenz- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen dargestellt. Es stellt sich die Frage, warum dem plötzlich so ist. Die Ursache für diese Veränderung hat zwei wesentliche Gründe: 1. Es wurde in den letzten Jahren verstärkt Einfluss auf die Altersstruktur von Unternehmen genommen. Was inzwischen unter dem Schlagwort „Jugendwahn“ subsummiert wird bedeutet den Versuch der Unternehmen, ihre Belegschaft nach Möglichkeit zu verjüngen um gestiegenen Konkurrenz- situationen gerecht zu werden. Dieses geschah vor allem durch die Anwendung der Altersteilzeit sowie der gezielten Einstellung jüngerer Mitarbeiter vor dem Hintergrund, dass einer durchschnittlich jüngeren Belegschaft positive Eigenschaften zugesprochen werden. 2. Zunehmender Konkurrenz- und Kostendruck zwingt die Unternehmen dazu, alle Produktivitätspotenziale im Unternehmen zu erschließen. Dazu gehört auch, unter Altersgesichtspunkten eine optimale Personalstruktur anzu- streben. Allerdings ist bei der Umsetzung beider Ansätze in den letzten Jahren sehr häufig zu beobachten, dass zwar die statische Altersbetrachtung von Unternehmen stattfand, jedoch die dynamische Komponente, die Altersbetrachtung auch mangels Methoden und Werkzeugen häufig nicht stattfand bzw. -findet. Das Ergebnis sind dann häufig altershomogene Unternehmen, deren Belegschaft um das 35ste Lebensjahr herum verdichtet ist. – Mit, wie unsere Studie zeigt, zum Teil katastrophalen Folgen für die Zukunft. Hintergrund dieses Papiers, Motivation Uns hat interessiert, wie sich verschiedene Personalentwicklungsstrategien unter den gegenwärtigen und zu erwartenden zukünftigen wirtschaftlichen Rahmenbe- dingungen (verstärkter Konkurrenzkampf, permanent notwendige größere Wachs- tumsraten bei der Produktivität als bei Absatz und Leistung, daraus folgend tendenziell eher sinkende als steigende Mitarbeiterzahlen) auf die Altersstruktur der Unternehmen auswirken. 2 Zu diesem Zweck wurde ein Musterbetrieb mit einer, insbesondere bei Stahl- und stahlnahen Betrieben heute häufig zu beobachtenden Altersverteilung genommen und es wurden drei Personalentwicklungsstrategien simuliert: 1. massive Verjüngung durch Anwendung von Altersteilzeit und gleichzeitigem Ersatz der alten Abgänge durch junge Zugänge, 2. moderate Verjüngung durch Verwendung von Altersteilzeit und Ersatz der Abgänge älterer dort, wo in der Altersstruktur Lücken vorhanden sind und 3. Verzicht auf Altersteilzeit und Aufteilung der Neueinstellungen, die durch Abgänge Älterer entstehen auf schwache Jahrgänge, also solche, die über eine geringe Anzahl Mitarbeiter verfügen. Bei den Szenarien wurde von den oben angeführten Rahmenbedingungen ausgegangen, was bedeutet, dass der Personalstamm konstant gehalten wurde. Diese vereinfachende Annahme soll eine Vergleichbarkeit herstellen und ist unter den gegebenen Umständen wohl auch nicht allzu realitätsfern. Im Rahmen dieser Studie wurden die folgenden Ergebnisse erzielt: 1. Durchschnittsalter: Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3 Bezüglich des Durchschnittsalters hat keine der Strategien mittelfristig signifikante Vorteile. Besonders deutlich wird dieses bei den Arbeitern (rote Linie). Dies liegt sicherlich nicht zuletzt daran, dass die Altersteilzeit („ATZ“) in 2009 ausläuft, denn bis dahin führt das Instrument der ATZ ja zu einer deutlichen Senkung des Durchschnittsalters. Alle Strategien führen dazu, dass sich im Zeitraum 2015 bis 2025 das Durchschnittsalter bei ca. 46 Jahren einpendelt sowie zu einer Verjüngung des Unternehmens ab dem Jahr 2025. Diese ist unabhängig davon, ob ATZ angewendet wurde oder nicht. Als Fazit kann festgehalten werden, dass schon mittelfristig keine der gewählten Strategien einen signifikanten Vorteil gegenüber den anderen liefert. 3 Hinter die Fassade des Durchschnittsalters schauen Nun sagt jedoch das Durchschnittsalter einer Belegschaft alleine nichts aus. Wenn von zwei Personen einer 65 und einer 18 Jahre alt ist, dann haben diese genauso ein Durchschnittsalter von 41,5 Jahren wie zwei 41,5 jährige. Es kommt also wesentlich auf die Verteilung der unterschiedlichen Jahrgänge an und wie sich diese entwickelt. Ausgangslage in 2004: Quelle: eigene Berechnungen Interpretation der Grafik: Diese Grafik zeigt ein, von vielen Personalern durchaus gewünschtes Bild. Besonders stark vertreten sind die „olympiareifen“ Mitarbeiter im Alter zwischen 30 und 40, die Mitarbeiter über 60 sind schon in 2004 fast komplett über ATZ abgebaut. Einzig der sehr geringe Anteil der unter 25-jährigen trübt das Bild ein wenig. Hier müsste eigentlich korrigierend eingegriffen werden. Auch ist abzusehen, dass, wenn keine Einstellungen oder Entlassungen vorgenommen werden, sich obige Kurve nach rechts verschiebt und in zehn Jahren der Median nicht mehr bei 36-40 sondern bei 46-50 liegt. Auswirkungen: Da die Unternehmen zur Zeit nicht oder nur kaum wachsen, führt nur das Ersetzen Älterer dazu, dass Junge in die Betriebe eintreten. Da in den letzten Jahren Altersteilzeit durchgeführt wurde, sind nun die 60 – 65 jährigen gar nicht mehr im Betrieb vorhanden, was den „natürlichen Erneuerungsprozess“ der Belegschaft für mehrere Jahre abschnürt. Das führt zu einer „Delle“, die sich kaum noch ausgleichen lässt und die um so stärker ausfällt, je konsequenter Altersteilzeit umgesetzt wurde. Die folgenden Szenarien belegen dieses. Es wurden nach dem Auslaufen der Altersteilzeit grundsätzlich die Personalbeschaffungstaktiken umgesetzt, die zum strategischen Ziel am besten passten. So wurden in Szenario 1. ausschließlich 4 möglichst junge Mitarbeiter eingestellt, in Szenario 2 wurde ebenfalls Altersteilzeit umgesetzt, dann jedoch wurden 50% des Personalbedarfs durch junge Mitarbeiter gedeckt und die anderen 50% wurden auf schwache Jahrgänge verteilt. In Szenario 3 schließlich wurde auf die Altersteilzeit verzichtet und von Anfang an mit der in Szenario 2 beschriebenen Strategie der Auffüllung schwacher Jahrgänge gearbeitet. Das führt zu folgenden interessanten Ergebnissen: 2004 für alle gleich. Strategie 1: ATZ, keine Gleichverteilung 2010 2020 2030 2004 für alle gleich. Strategie 2: Keine ATZ, keine Gleichverteilung 2010 2020 2030 2004 für alle gleich. Strategie 3: Keine ATZ, Gleichverteilung 2010 2020 2030 Ergebnisse: Die Anwendung der Altersteilzeitregelung führt paradoxerweise mittel- bis langfristig im Betrieb zu einem übermäßigen Vorhandensein von Älteren bei gleichzeitigem, fast völligen Verschwinden der Altersgruppen, die eigentlich gemeinhin als „die Leistungsträger“ oder „das olympiareife Team“ angesehen werden. 5 Bezüglich der Ausgewogenheit der Altersklassen liefert nur der Verzicht auf Verjüngungsprogramme befriedigende Ergebnisse. Interpretation: Die Vorteilhaftigkeit einer ausgeglichenen Belegschaft kann sicherlich diskutiert werden und eine Darstellung der dabei relevanten Sachverhalte würde den Rahmen dieses Beitrages bei weitem sprengen. Es sei aber soviel angemerkt: Nur eine relative Gleichverteilung erlaubt eine Verstetigung des Personalmanagements in all seinen Facetten.