Frauen und Führung: Mythen und Fakten

Heidrun Friedel-Howe Frauen und Führung: Mythen und Fakten 1. Das Problem 2. Mythen im Vorfeld des Aufstiegs 3. Mythen um die Frau im Management 4. Resümee 533 1. Das Problem Das Recht auf Berufstätigkeit im Sinne auch sozialer Billigung wird den Frauen heute kaum noch streitig gemacht. Anders verhält es sich jedoch, wenn Frauen nicht nur einen „Job“ wollen, sondern auch eine Karriere, also ein energie- und zeitintensives, in eine Führungsposition mündendes berufliches Engagement. Hier scheint gegen- wärtig die soziale Toleranzgrenze zu liegen: weibliche Berufstätigkeit nur insoweit, wie sie mit der Familienrolle der Frau („Mutter und Hausfrau“) nicht (allzusehr) kolli- diert! Ein Zweites dürfte aber noch hinzukommen: Mit dem Anspruch auf Führung und Autorität im beruflichen Bereich – und im hier interessierenden Bereich der pri- vaten Wirtschaft noch besonders – kündigt die Frau ihren (untergeordneten) „Platz“ im beruflich-funktionellen Ranggefüge, ein Vorgang, der manchen (und nicht nur den Männern!) Unbehagen bereiten mag. Ursache und Folge zugleich solchen Unbehagens sind zahlreiche Mythen in Form von Behauptungen, stereotypen Vorstellungen und Vorurteilen zumeist unbekannten Realitätsgehaltes. Die sechs wichtigsten Mythen zum Thema „Frau und Führung“ werden im folgenden in bezug auf ihren Inhalt, ihre mögliche Wirkungsweise und daraufhin untersucht, was an ihnen Fiktion ist und was Fakt. Getrennt wird dabei nach Mythen vor dem Aufstieg in eine Führungsposition und solchen, die sich auf die Frau im Management beziehen. 2. Mythen im Vorfeld des Aufstiegs 2.1 Mythen um „Können“ und „Wollen“ der Frauen (Kompetenzmythen) Mythos 1: „Frauen können nicht führen“ Inhalt: Die Tatsache, daß sich nur wenige Frauen, aber sehr viele Männer im Manage- ment befinden, verleitet zu der Schlußfolgerung, daß hierin ein Geschlechtsunter- schied in der Eignung für Führungsaufgaben zum Ausdruck kommt. Das sogenannte „männliche Management-Modell“ besagt nicht nur, daß Manager Männer sind (was fast der Realität entspricht), sondern vor allem, daß Manager Männer sein sollten, weil diese die besseren Führungskräfte abgeben. Wirkungen: Der Wirkungsmechanismus subjektiver Kompetenzüberzeugungen von der Art des Mythos 1 besteht darin, daß sie beim Träger zunächst Erwartungen auslö- sen und über diese dann dessen Verhalten steuern. Schlüsselfigur für die frühe Identifi- kation und Förderung von Führungspotential ist der (zumeist männliche) Vorgesetzte. In dem Maße, in dem er glaubt, Frauen taugten für Führungsaufgaben schlechter als Männer, wird er – ohne sich dessen notwendig bewußt zu sein – seine Mitarbeiterin- nen diesbezüglich weniger beobachten und fördern als seine Mitarbeiter. Das männli- che Management-Modell kann auch bei Frauen auftreten. In diesem Fall bewirkt es „Selbststereotypisierung“: Obwohl objektiv vielleicht durchaus befähigt, glaubt die betreffende Frau nicht daran, daß auch sie leisten könnte, was „offensichtlich“ (95 % Männer im Management) fast nur Männer schaffen. 534 Forschungsergebnisse: Für die Wirksamkeit des Mythos sprechen zunächst die weite Ver- breitung und die (über Jahrzehnte hinweg) hohe Persistenz des männlichen Manage- ment-Modells auf seiten der Männer wie auch (wenngleich weniger ausgeprägt) der Frauen (vgl. Friedel-Howe, 1990 a). Da viele Forschungsergebnisse (vgl. die folgen- den Mythen) darauf hindeuten, daß der Zugang zum Management für Männer und Frauen gegenwärtig aus anderen als reinen Eignungsgründen unterschiedlich durch- lässig ist, ist eine inhaltliche Verifizierung oder Widerlegung des Mythos zur Zeit nicht möglich. Gesicherter Forschungsbefund ist immerhin ein hohes Maß an Führungseffi- zienz bei jenen Frauen, die bisher in Führungsfunktionen tätig waren (vgl. Friedel- Howe, 1990 a). Mythos 2: „Die Frauen wollen den Aufstieg gar nicht wirklich“ Inhalt: „Jetzt, wo ich könnte, weiß ich nicht mehr, ob ich eigentlich will“ (Martin u. a., 1987). Karriereambivalenz dieser Art, mangelndes Selbstvertrauen bei der Ergrei- fung von Karrierechancen, mangelnde Karrieremotivation überhaupt und eine zu geringe Bereitschaft, sich den „mikropolitischen Spielregeln“ (vgl. den entsprechen- den Beitrag von Neuberger in diesem Band) beim Kampf um Aufstieg und Macht anzupassen, wird den Frauen vor allem dann angelastet, wenn es um die Erklärung des oft nur mäßigen Erfolgs sogenannter „Frauenförderungsmaßnahmen“ für den Aufstieg in das Management geht. Wirkungen: Ein Geschlechtsunterschied in Karriereorientierung und Karriereverhalten hätte zur Folge, daß bei sonst gleichen Bedingungen (z. B. in bezug auf den Eignungs- aspekt, vgl. Mythos 1) die Männer häufiger und zügiger aufsteigen als die Frauen. Frauenförderung für das Management müßte dann stärker als bisher darüber nachden- ken, wie sich die „Aufstiegskompetenz“ der Frauen (Motivation und auch relevante Verhaltensfertigkeiten) verbessern ließe. Forschungsergebnisse: Generell, wenngleich keinesfalls ausnahmslos, deuten die vorlie- genden Forschungsbefunde auf einen gewissen Realitätsgehalt des Mythos 2 hin. – Es gibt Anzeichen für ein „Selbstunterschätzungssyndrom“ bei den Frauen. Vielfach untersucht wurde in diesem Zusammenhang die „Selbstwirksamkeits-Erwartung“ im Sinne der persönlichen Einschätzung, bestimmte berufsbezogene Ziele errei- chen zu können. Je höher die Selbstwirksamkeits-Erwartung, desto – höher liegt das selbstgesetzte Anspruchsniveau (z. B. eine Führungsposition anstreben); – größer sind Durchhaltebereitschaft und Ausdauer in der Zielverfolgung bei auf- tretenden Widerständen; – größer ist die Risikobereitschaft in bezug auf die Übernahme neuer Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Bereits im Kindesalter zeigt sich und setzt sich später auch fort, daß Mädchen/ Frauen deutlich ängstlicher, zögerlicher und weniger selbstvertrauend an Leistungs- anforderungen herangehen als Jungen/Männer, indem sie dazu neigen, ihre persön- lichen Erfolgschancen zu niedrig anzusetzen. Allerdings findet sich eine für den hier gegebenen Zusammenhang signifikante Ausnahme: Akademikerinnen (als wichtig- ste Quelle des weiblichen Führungsnachwuchses) sind in aller Regel nicht weniger von ihren Leistungsmöglichkeiten überzeugt als ihre männlichen Gegenstücke (vgl. Lent & Hackett, 1987). 535 Für eine Neigung zur Selbstunterschätzung sprechen ferner auch Befunde, denen zufolge Frauen ihre eigenen Leistungsergebnisse sehr viel kritischer beurteilen als andere Personen (Vorgesetzte oder Kollegen). Dabei kompliziert das Bild sich noch weiter dahingehend, daß diese Frauen auch noch glauben, die anderen sähen ihre Leistungen negativer als sie selbst (vgl. Heilman & Kram, 1983). Bei den Männern verhält es sich einfacher: Sie überschätzen ihre Leistungen und glauben dasselbe von den anderen. Ähnlich sieht es bei den Erklärungen („Attributionen“) aus, die man selbst für die eigenen Leistungsergebnisse findet. Frauen schreiben ihre Mißerfolge eher der eigenen Inkompetenz zu als ihre Erfolge der eigenen Kompetenz; die Männer machen es umgekehrt und bauen damit ihr Selbstbewußtsein dort auf, wo die Frauen ihres selbst untergraben. Aber auch hier gilt wieder die zuvor konsta- tierte Ausnahme in bezug auf die Akademikerinnen, die diesen Status ohne einen gewissen Fundus an günstiger Selbsteinschätzung wohl auch kaum hätten erreichen können. – Verschiedene Untersuchungen fanden, daß die Frauen zwar in ihren allgemeinen Karriereorientierungen (Karriereplanung u. ä.) nicht unbedingt hinter den Män- nern zurückstehen, daß sie aber die Bedeutung der „informalen“ Karriereaktivitä- ten in Form mikropolitischen Verhaltens falsch einschätzen (z. B. Pazy, 1987). Zu sehr vertrauen sie darauf, daß „gute Leistungen“ für den (schließlichen) Aufstieg reichen, und übersehen, daß es – im Sinne von Karriere-Taktik – die „richtigen“ Leistungen sein müssen, die man zum „richtigen“ Zeitpunkt in die Aufmerksam- keit der „richtigen“ Leute zu rücken weiß; eine Grundregel des Aufstiegs„spiels“, die die Männer sehr viel besser beherrschen bzw. zu befolgen bereit sind. Manchem Praktiker mögen die beschriebenen Symptome „bekannt“ vorkommen, und er mag sie auch bei den „Ausnahme“-Frauen, also den Frauen mit hoher (akade- mischer) beruflicher Qualifikation beobachtet haben. Auch hier kann die Forschung einiges zur Klärung beitragen, wenngleich die Ergebnislage insgesamt unbefriedigend ist, weil es an objektiven Verhaltensdaten mangelt. Aus der subjektiven Wahrneh- mung (Befragung) der weiblichen wie der männlichen Beteiligten heraus jedenfalls scheinen karrierewillig in die Organisation eintretende Frauen intraorganisational nicht selten einem diesbezüglich demotivierenden Lernprozeß zu unterliegen. Zum ersten sind sie überhöhten Leistungsansprüchen ausgesetzt. Sie müssen „besser“ sein als die männlichen Kollegen, um das Gleiche zu erreichen, bzw. erreichen sie es nicht, wenn sie „nur“ Gleiches leisten (vgl. Fernandez, 1981; Asplund, 1988). Zum zwei- ten haben es Frauen im Führungsnachwuchs schwer, Zugang zum „informalen Förde- rungsnetz“ zu finden. Die Männer versuchen, „unter sich zu bleiben“, aus Gründen, die an späterer Stelle erörtert werden (Mythos 5), und die Frauen sind zumeist zu wenige und zu wenig einflußreich, um einander (aufstiegs-)wirksam zu unterstützen (vgl. Fernandez, 1981; Asplund 1988). Mythos 1 und Mythos 2: Wechselwirkungen und Implikationen Mythen zu ein und demselben Gegenstand (hier: Frauen und Führung) wirken nicht unabhängig voneinander. Vielmehr treten sie in Wechselwirkungen, die vor allem dann besondere Dysfunktionalitäten bedingen, wenn sie auf eine wechselseitige Ver- stärkung hinauslaufen. Dieses gilt tendenziell für die beiden Kompetenz-Mythen (Können und Wollen).