Gibt es einen echten Brückenschlag zwischen Human Capital Bestimmung und individuellen Kompetenzen?

1 Gibt es einen echten Brückenschlag zwischen Human Capital Bestimmung und individuellen Kompetenzen? Gefragt wird zunehmend nach dem Beitrag von Individualkompetenzen zum Wissenskapital, zum Kompetenzkapital, zum Humankapital des Unternehmens, zu seinen Humanressour- cen. Die Lösungen umfassen eine deutliche Individuensicht, eine Unternehmenssicht und eine beide verklammernde Strukturebenensicht. Dabei spannt die Individuensicht den Bogen zur Unternehmenssicht hin, die Unternehmenssicht schlägt den Bogen zur Individuensicht zurück. Überwölbt wird dies von der Strukturebenensicht.1 Deutlich ist: Das Gesamtbild ist nur unter Verwendung ebenenspezifischer selbstorganisati- onstheoretischer Ansätze zu zeichnen und zu begreifen; zugleich ist, das Ganze mehr als die Summe seiner Teile; auf jeder Komplexitätsebene kommt – um das Nicolai Hartmann Diktum zu verwenden – ein „kategoriales Novum“ hinzu, das uns wohl nach den Verbindun- gen fragen lässt, aber uns zugleich klar macht, dass es „umfassende“, alles einschließende reduktionistische Theorien nicht geben wird. Klar ist auch, daß nur wenige Theorienansätze, die sich heute anheischig machen, Human- kapital und Kompetenzkapital von dem Humanvermögen und den Kompetenzen der Akteure aus zu erfassen, wirklich die Brücke zwischen Individual- und Unternehmenssicht zu schla- gen vermögen. Das wird in der Typologie von Christian Scholz, Volker Stein und Roman Bechtel deutlich, die in ihrer überzeugenden Arbeit zum Human Capital Management (HCM) die wichtigsten existierenden Ansätze zur Bewertung des Humankapitals in fünf Denkrich- tungen bündelten. An diese Typologie anschließend, lässt sich die Frage stellen: In welcher Denkrichtung sind denn solche Brückenschläge überhaupt zu erwarten, in welcher von vornherein unwahr- scheinlich? Die Autoren klassifizieren folgende Denkrichtungen: 1. Marktwertorientierte Ansätze 2. Accountingorientierte Ansätze 3. Indikatorenbasierte Ansätze 4. Value Added Ansätze 5. Ertragsorientierte Ansätze 2 Die Bilanz fällt dabei, was die Einbeziehung individueller Kompetenzen angeht, recht mager aus. Im Rahmen der accountingorientierten Ansätze wären lernzeitbasierte Wissensbilanzen denkbar, erweitert in Richtung Individualkompetenzen. Allein die indikatorbasierten Ansätze liefern echte und teilweise, besonders mit dem Intangible Assets Monitor und dem Skandia Navigator direkt in Kompetenzrichtung weisende Einbeziehungsmöglichkeiten. Eine Sonderrolle spielt der ebenfalls indikatorbasierte Ansatz von Kreft. Er ist der überzeu- gendste, wenn man von „operablen Wissensgrößen“ ausgeht und versucht, deren Zusam- menhänge mit dem Wissenskapital des Unternehmens zu erfassen. Er ist nicht anwendbar in zwei hoch interessanten und gedanklich weiterführenden Fällen: Zum einen, wenn es sich nicht um simples, quantifizierbares, “operables“ Wissen, sondern um echte Kompetenzen handelt, die möglicherweise explosionsartige Innovation hervorbringen können; und zum anderen, wenn das Unternehmen aufgrund innerorganisationaler Bedingungen angebotene oder vorhandene Kompetenzen nur schwer verwerten kann, wenn diese Bedingungen also gleichsam die Funktion eines Filters für die Kompetenzen ausüben – möglicherweise für ver- schiedene Kompetenzarten in unterschiedlichem Maße. Individualkompetenzen lassen sich heute auf vielfältigste Weise, durch quantitative Messun- gen (Kompetenztests), qualitative Charakterisierungen (Kompetenzpässe), komparative Beschreibungen(Kompetenzbiografien), simulative Abbildungen (Kompetenzsimulationen) und beobachtende Feststellungen (kompetenzzentrierte Arbeitsproben) erfassen.2 Ange- sichts dieser Fülle von Kompetenzerfassungsmöglichkeiten ist der Brückenschlag zu den Team- und Unternehmenskompetenzen von hoher Dringlichkeit. Im Grunde zeugt das Inte- resse so vieler Personalverantwortlicher an der Kompetenzthematik und an möglichst vali- den Verfahren der Kompetenzerfassung davon, dass sie intuitiv schließen, ausgeprägte per- sonale, aktivitätsbezogene, fachlich-methodische oder sozial-kommunikative Kompetenzen würden gewissermaßen ungefiltert in die notwendigen Unternehmenskompetenzen einflie- ßen, sich zu kollektiven Kompetenzen ergänzen und aufsummieren. Die Humatics als ein um präzise Begrifflichkeiten bemühtes und für den Fall einfacherer Kenntnisse und Fähigkei- ten praktisch gut einsetzbares Instrumentarium der Hochrechnung von individuellem Wissen auf das Unternehmenswissen zeigt die Grenzen jedes bottom-up-Vorgehens. Kreativität ist bezahlbar aber unbewertbar. Zusammen mit Volker Heyse wurde vor einigen Jahren das – fortlaufend aktualisierte – KO- DE® - Verfahren entwickelt, das diese Grundkompetenzen unter günstigen und unter un- 3 günstigen Bedingungen im Prozess ihrer – über Ideale und Absichten, Verhalten und Wir- kungen laufenden – Realisierung erfasst. Sein ca. 60 000 facher Einsatz, ganz vorwiegend im Bereich von Unternehmen und Organisationen, ergab u.a.: Die Messung von Individual- kompetenzen ist, abgesehen von breitem Screening-Ansätzen oder von Individualeinschät- zungen, immer dann besonders aussagekräftig für Unternehmen, wenn es sich entweder um kleinere Unternehmen handelt, wo Individualkompetenzen direkt auf den Unternehmens- erfolg durchschlagen, d. h. die Filtewirkung organisationaler Bedingungen realativ gering ist, oder wo es sich um Führungskräfte handelt, die sich dieser Filterwirkung aufgrund ihrer he- rausgehobenen Position weitgehend entziehen können. In beiden Fällen können dann per- sonale Kompetenzen wie z.B. Glaubwürdigkeit, Eigenverantwortung und Kreativität, aktivi- tätsbezogene wie Tatkraft und Initiative, fachlich-methodische wie Planungsverhalten und Folgebewusstsein und sozial-kommunikative wie Kooperations- und Kommunikationsfähig- keit zu sprungartigen Verbesserungen der Unternehmensperfomanz führen; Kreativität kann völlig neue, hoch profitable Produkte hervorbringen, welche die Gewinne emporschnellen lassen, ebenso neue Planungs- und Kooperationsformen. Natürlich gibt es auch andere, unbedingt notwendige Kompetenzen, die keine solchen Explosionen verursachen können, wie z.B. Loyalität, Ausführungsbereitschaft, Fachwissen und Anpassungsfähigkeit. KODE®X geht top down von der Kenntnis der künftigen mittelfristigen Strategie eines Unter- nehmens in den nächsten eineinhalb bis zwei Jahren aus.3 Nimmt man die Personen, die diese Strategie im Unternehmen bestimmen und verkörpern, in einem Strategieworkshop im Kreis des erweiterten Vorstandes bzw. der Geschäftsleitung zusammen, lassen sich in ca. zwei bis drei Stunden zentrale Leitlinien der Strategie herausarbeiten. In einer weiteren Stunde lassen sich dann, von diesen Leitlinien ausgehend, wichtige strategiebezogenen Kompetenzanforderungen für das Personal ableiten. Sinnvoller Weise werden diese konsen- suell am höchsten gerangten etwa 12 – 16 Kompetenzanforderungen und deren Identifika- tionsmerkmale gemäß der Strategie und dem augenblicklichen Entwicklungsstand des Un- ternehmens auf der Grundlage eines „Kompetenzatlas“ präzisiert und unternehmens- wie strategiespezifisch definiert. Hiermit wird „automatisch“ und ohne zusätzliche Aufwände der Kern eines Beurteilungssystems geschaffen bzw. präzisiert. Auf dieser Grundlage können dann tätigkeitsspezifische Kompetenzanforderungs-Profile für einzelne Jobgruppen des Un- ternehmens abgeleitet werden die es erlauben, 360° - Beurteilungen von Mitarbeitern (Selbsteinschätzung, Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden) mit diesen Profilen zu matchen und ein Urteil über die Passung von Kernpositionen und Kernpersonen zu fällen. Qualifizie- rungsempfehlungen, Selbsttrainingsprogramme, Maßnahmeprotokolle können sich wo not- wendig anschließen. 4 Ein solcher Kommunikationsprozess umgeht eine indikatorbasierte Theorienbildung, den- noch berücksichtigt er implizit funktionale Zusammenhänge zwischen Unternehmensperfor- manz und -performanzgewinnen, internen Mechanismen des Unternehmens wie organisati- onalen Routinen einerseits und dynamischen, selbstorganisativen Fähigkeiten als wesent- lichsten Bestandteilen organisationaler Innovationskompetenz andererseits. Er berücksichtigt die Einflüsse des Organisationskapitals auf das Humankapital sowie die genannten Explosions- und Filterfaktoren von Kompetenzen. Wichtigste Korrespondenzach- se zwischen Unternehmens- und Individualebene ist der durchlaufende, unternehmensstra- tegisch belegte aber auch individuell zumessbare Satz von 12-16 Kompetenzen aus dem Kompetenzatlas. Natürlich kann ein solches Verfahren die Entwicklung von Modellen nicht ersetzen, die den Wirkmechanismus von Individualkompetenzen auf der Team- und Unternehmensebene zu erfassen suchen. Es kann aber vielleicht einen praktikablen Zugang zu der bislang nicht di- rekt beschreibbaren und analysierbaren Schnittstelle von Organisations- und Humankapital liefern. Ein interessanter Vorstoß in dieser Richtung ist mit dem Kompetenzkapitalindex von Barthel versucht worden.4 Eine vollständige „Hochrechnung“ von Individualkompetenzen auf Unternehmenskompeten- zen oder ein vollständiges „Herunterbrechen“ von Unternehmenskompetenzen auf Individu- alkompetenzen ist nicht zu erwarten. Deshalb bleibt der Brückenschlag eines integrierten Kompetenzmanagements in jedem Fall erforderlich. Literatur 1 Barthel, E., Erpenbeck, J., Hasebrook, Zawacki-Richter, O. (Hrg.) (2007): Kompetenzkapital heute. Wege zum Integrierten Kompetenzmanagementt. Frankfurt amMain 2 Erpenbeck, J., von Rosenstiel, L. (2007): Handbuch Kompetenzmessung (2.Aufl.), Stuttgart 3 Heyse, V. (2007): KODE®X – Kompetenz – Explorer.