"IT-Unterstützung des Human-Capital-Managements"

Von Hermann Arnold, Geschäftsführer der umantis AG (www.umantis.com) IT-Unterstützung des Human-Capital-Managements: Was kann man von Google, Yahoo und Ebay lernen? Heute sind viele Unternehmensprozesse ohne Software-Unterstützung gar nicht mehr denkbar. Es ist selbstverständlich, dass Finanzbuchhaltung, Lagerbewirtschaftung und Rechnungswesen mit Hilfe des Computers bewältigt werden. Ein längerer Ausfall der IT würde viele Unternehmen rasch in Schwierigkeiten führen. Die zunehmende Informatisierung von Unternehmensprozessen macht auch vor den “weichen“ Aufgaben im Personalmanagement nicht Halt. So wie es heute eine Selbstverständlichkeit ist, dass die monatlichen Lohnzahlungen auf EDV-Basis abgewickelt werden, so selbstverständlich wird in einigen Jahren ein durchgängig computergestütztes Human-Capital-Management sein. Doch bei der Einführung von Software für das Human Capital Management muss man die grundsätzlichen Unterschiede zwischen administrativen und “wertschöpfenden“ Aufgaben der Personalarbeit erkennen. Nur so lässt sich verhindern, dass man die negativen Erfahrungen wiederholt, die viele Unternehmen in jüngerer Vergangenheit machen mussten. Während Personalarbeit heute noch vielfach administratives Verwalten der Mitarbeiterdaten ist, wird sie zukünftig stärker die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit und Entwicklung unterstützen. So dient heute die Mehrheit der eingesetzten Personalsoftware der Automatisierung von administrativen Prozessen. In Zukunft wird sich die Personalabteilung vermehrt als ein Businesspartner der Geschäftsführung verstehen. Sie wird die Arbeit der Linie durch Strukturen und Prozesse unterstützen und an der Umsetzung von Unternehmensstrategien über das Human-Capital-Management mitwirken. Somit werden sich auch die Anforderungen an eine Personalsoftware grundsätzlich ändern. Was sind die Treiber dieser Entwicklung? Die Wissensarbeiten in unserer Arbeitswelt nehmen rasant zu, insbesondere in der Beratungs-, Dienstleistungs- und Software-Industrie, aber auch in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Industrieunternehmen, in Stäben oder im Bereich des Marketings. Dies führt dazu, dass die Kontrollierbarkeit von Arbeitsergebnissen abnimmt. Mitarbeiter müssen sich zunehmend selbst managen. Der Taylorismus eines Henry Ford ist heute nicht mehr adäquat, um das menschliche Kapital optimal einzusetzen. Dies muss auch eine Software, die das Human-Capital-Management unterstützen soll, berücksichtigen. Der Einsatz von Software ist kein Selbstzweck Die Einführung von Software muss klare Zielsetzungen verfolgen. Häufig werden bei Software-Projekten die Ziele aus den Augen verloren. Man konzentriert sich eher darauf, was man alles mit einer Software automatisieren und verbessern könnte, als sich zu fragen, wie man die gesteckten Ziele möglichst effizient und effektiv erreicht. Der Einsatz von Software soll - Freiräume schaffen für bisher zu kurz gekommene HR-Aufgaben (Strategie, Prozesse, Coaching), - die Qualität der HR-Prozesse steigern (Best-in-Class-Praktiken), - zeitnah entscheidungsrelevante Informationen bereitstellen (HR-Controlling, HR-Analyse), - kurze Reaktionszeiten durch die konstante Messung relevanter HR-Kennzahlen sicherstellen, - Routinearbeiten automatisieren und den administrativen Aufwand reduzieren. Seite 1 Die folgende Grafik veranschaulicht die gewünschte Veränderung in der HR-Arbeit. IT soll als “Enabler“ wirken, als “Ermöglicher“ dieses notwendigen Wandels. Hoch 20% 20% Strategie Administra- tion Wertschöpfung 60% r Beratung 10% na ble ls E Strategie IT a 30% 60% Beratung Administra- tion Tief HR-Abteilung «gestern» HR-Abteilung «morgen» «Verwaltungs-Einheit» «Wertschöpfungs-Center» Abbildung 1: Vision oder Realität der HR-Arbeit? Interessant in diesem Kontext ist beispielsweise eine Untersuchung in Bezug auf IT-gestütztes Bewerbermanagement (HR Today 2003). Dabei wird als erwarteter Nutzen die Zeitersparnis in der Administration mit 70 Prozent am weitaus häufigsten genannt. Gleichzeitig wird mit 39 Prozent als größtes Problem beim Einsatz von solchen Lösungen der Zeitaufwand für Datenerfassung und -pflege bezeichnet. Abbildung 2: Erwarteter Nutzen einer E-Recruiting-Lösung Abbildung 3: Probleme beim Einsatz einer E-Recruiting-Lösung Dies zeigt ein grundsätzliches Dilemma auf, vor dem wertschöpfende HR-Software steht. Einerseits sollen der Aufwand reduziert und die Ergebnisse verbessert werden, andererseits scheint gerade der mit einer Softwarelösung verbundene Aufwand hoch. Wie ist dieses Dilemma zu lösen? Anwendungen von IT-Lösungen im Bereich des Human-Capital-Managements Zunächst stellt sich grundsätzlich die Frage, in welchen Bereichen Human-Capital-Management überhaupt durch IT unterstützt werden kann. Human-Capital-Management darf kein Selbstzweck sein, sondern soll Unternehmen dabei unterstützen, das Human Capital optimal einzusetzen und zu entwickeln. In seinen Anfängen wurde Human-Capital-Management häufig als “L'art pour l'art“ betrieben, d.h., es wurde ein Human- Capital-Manager eingesetzt, der ähnlich einem Finanzspezialisten das Human Capital managen sollte. Er begann also damit, das Human Capital zu inventarisieren, Bilanzen zu erstellen und über die Entwicklung zu berichten. Die Erfahrung zeigt aber, dass Human-Capital-Management in alle Prozesse der täglichen Arbeit mit Mitarbeitern integriert werden muss, um seinen erwarteten Nutzen zu entfalten. Es ist ein Irrtum, zu glauben, man könnte über Human Capital wie über Finanzkapital Buch führen. Versuche dieser Art waren meist mit sehr großem Aufwand verbunden und erreichten schließlich das gesteckte Ziel nicht. Welche Bereiche sind es nun, in denen Human-Capital-Management eingebunden werden soll? Human-Capital-Management betrifft alle Bereiche, in denen man Mitarbeiter einstellt, einsetzt, führt, beurteilt, entwickelt, miteinander vernetzt und vergütet. Das Controlling, die “Buchführung“, ist lediglich ein “Nebenprodukt“ des Human-Capital-Managements. Nur dort, wo ohnehin Daten zur Unterstützung und Systematisierung der täglichen Arbeit aufgezeichnet werden, lassen sich aktuelle und valide Bilanzen erstellen und Controlling durchführen. Folglich sind die in Abbildung 4 dargestellten Aufgaben integraler Bestandteil und Basis eines Human-Capital-Managements. Nachfolge- und Laufbahn- planung Bewerber- Personal- management entwicklung und Seminare umantis Personal- Mitarbeiter- Zielverein- beratungen Profile barung und Beurteilung Alumni- Wissens- management management Analysen, Berichte Controlling Abbildung 4: Bereiche des Human-Capital-Managements Effektives Human-Capital-Management beginnt damit, dass man die richtigen Mitarbeiter einstellt: Welche Kompetenzen werden in Zukunft von Mitarbeitern erwartet? Welche Anforderungen stellen die Umsetzung der Unternehmensstrategie und das Marktumfeld an zukünftige Mitarbeiter? Die richtigen Mitarbeiter einzustellen ist ein fundamentaler Bestandteil eines richtig verstandenen Human- Capital-Managements. In der Arbeit mit aktuellen Mitarbeitern stellen sich weitere Aufgaben, die Bestandteil eines Human-Capital-Managements sind: Welche Mitarbeiter werden mit welchen Aufgaben betraut? Wie werden Ziele vereinbart und deren Erreichung beurteilt? Umfassen diese Ziele sowohl Leistungs- als auch Entwicklungsziele? Wird eine systematische Nachfolgeplanung betrieben, so dass die Nachbesetzung von Schlüsselstellen langfristig vorbereitet wird? Birgt ein unverhoffter Verlust eines Schlüsselmitarbeiters ein unnötiges Risiko für die Unternehmung? Werden die Mitarbeiter auf zukünftige Aufgaben genügend vorbereitet? Werden die besten Mitarbeiter mittels einer tatsächlich realisierten Karriereplanung langfristig an das Unternehmen gebunden? Wird das Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, anderen Mitarbeitern des Unternehmens zugänglich gemacht? Werden Mitarbeiter entsprechend ihren Leistungen, ihren Fähigkeiten und deren Entwicklung gerecht entlohnt? Ein weiteres Element eines erfolgreichen Human-Capital-Managements betrifft ehemalige Mitarbeiter. Dies ist ein zunehmend wichtiges Betätigungsfeld, da Karrierewege gerade der besten Mitarbeiter häufig auch den Unternehmenswechsel miteinschließen. Dieses Human Capital verlässt die Unternehmung im Moment der Kündigung, es muss aber nicht verloren sein. (Vgl. Arnold 2004) Folglich bedeutet Human-Capital-Management die Unterstützung der alltäglichen, wertschöpfenden HR- Arbeit gemäß den Notwendigkeiten und Strategien der Unternehmensentwicklung. Um diese Arbeit effizient bewältigen zu können, bedarf es HR-Software, die den Mitarbeiter in den Mittelpunkt der Anwendung stellt. Nicht der Experte ist Hauptanwender des Systems, sondern der Linienvorgesetzte, der Mitarbeiter oder ein Kollege des Mitarbeiters. In diesem Sinne sprechen wir auch von “Mitarbeiter-Software“, d.h.