Innovatives Changemanagement - Aktionsrahmen

1 Aktionsrahmen 1.1 Status quo: Marktdynamik und Veränderungsdruck 1.1.1 Einführung in den Umgang mit steigender Komplexität Die nachfolgenden Überlegungen mögen dem Praktiker zunächst ein wenig befremdlich und sehr abstrakt erscheinen. Es handelt sich dabei um Überlegungen, die aus einem weit gefassten theoretischen Hintergrund die wesentlichen Aspekte des modernen Komplexitätsmanagements herausfil- tern und für das innovative Changemanagement auf den Punkt bringen sollen. An dieser Stelle bleibt nichts anderes übrig, als sich die aktuellen Facetten der Themen Komplexität und Komplexitätsmanagement anzu- schauen. Betrachtet man die Hauptaspekte des Scheiterns von Changepro- zessen, dann zeigt sich eindeutig, dass hinter den evaluierten konkreten Gründen und Anlässen für fehlgeschlagene Changeprozesse letztendlich als Ursache ein nicht mehr situationsadäquates Verständnis der soziologi- schen und ökonomischen Gesamtkonstellation und der entsprechenden makropolitischen und -ökonomischen Verhältnisse steht. Dies bedeutet keinesfalls, dass die agierenden Führungskräfte und Mana- ger nicht in der Lage sind, komplexe Zusammenhänge auf angemessene Weise zu verstehen, zu durchdringen und in entsprechende Prozesse zu überführen. Vielmehr zeigt sich hier die Schwäche der sich in den vergan- genen Jahren zunehmend selbst verstärkenden, abschließenden und damit für Neues nur noch begrenzt offenen Systeme in der Managementpraxis. Die heute verantwortlichen Führungskräfte haben ihre Ausbildung in der Regel vor mehr als 20 Jahren erhalten. Die aktuellen Trends der Forschung zum Management von Komplexität beziehen sich auf Entwicklungen, die in der Regel jünger sind als 20 Jahre. Keinesfalls nehmen die Verantwortlichen in Organisationen und Unternehmen an dieser Entwicklung nicht teil. Sie bleiben aber dennoch – und auch das ist völlig verständlich und normal – weitgehend in den Modellen und Paradigmen verhaftet, mit denen sie in der Ausbildung groß geworden sind und auch selbst erfolgreich gearbeitet ha- 15 Status quo: Marktdynamik und Veränderungsdruck Innovatives Changemanagement. Bernd Glazinski Copyright © 2007 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim ISBN: 978-3-527-50253-0 ben. Hier stellt sich die Herausforderung, bislang gültige »Erfolgsrezepte« kritisch zu hinterfragen, sich tatsächlich neuen Dimensionen der Betrach- tung zu stellen und weiterführende andere Perspektiven der Auseinander- setzung mit Fragestellungen abzuleiten. Das Festhalten an gelernten Paradigmen und damit einer gewissen inge- nieurmäßig-technischen Vorstellung von Prozessen und Abläufen in Orga- nisationen und Unternehmen stellt heute eines der großen Risikopotenziale dar, wenn man einmal radikal versucht, die Gründe für das Scheitern von Changeprozessen in eine abstraktere Sprache zu übersetzen. Die Unter- suchungen von Vahs und Leiser (2003) haben gezeigt, dass bei einer Be- fragung von 178 Unternehmen nur 42 Prozent aller Changeprojekte einen offiziellen Abschluss finden. In 58 Prozent der Fälle findet kein offizieller Abschluss statt, und Maßnahmen, die eingeleitet wurden, werden nicht konsequent verfolgt und verlaufen sich in der Zeit. Geht man den Ergebnissen auf den Grund, zeigen sich drei Hauptkom- plexe für das Scheitern von Changeprozessen: 1. Die Veränderungsprozesse werden konzipiert und begleitet von Instanzen und Abteilungen, die sich gegenüber den betroffenen Managementkräften in den Linieneinheiten einen gewissen Know- how-Vorsprung erarbeitet haben. Dieser Know-how-Vorsprung wird in der Regel nicht ausreichend ausgeglichen, so dass es zu internen Spannungen kommt und zu einem Verlust der Kommunikationsfä- higkeit zwischen den Anwendern der Veränderungsprozesse und denen, die diese initiieren. Hier fehlt es an theoretisch fundierten, aber zugleich praktisch einsetzbaren Instrumentarien. 2. Das Management betrachtet Veränderungsprozesse nach wie vor als eine lineare Steuerungsaufgabe. Hierbei wird zumeist ein Ansatz gewählt, der davon ausgeht, in einer klaren Top-down-Strategie die richtige Vorgehensweise in einem Veränderungsprozess der Organi- sation vorzugeben und in einer entsprechend straff geführten Pro- jektorganisation abzubilden. Changemanagement wird hier oft gleichgesetzt mit Projektmanagement und mit ähnlichen und zuwei- len auch gleichartigen Instrumentarien und Methoden betrieben. 3. Die so genannten »weichen Faktoren« werden in vielen Fällen bei Planung, Durchführung und Reflexion von Veränderungsprozessen nicht wirklich berücksichtigt. Die Folge sind in einem hohen Maß unproduktive Diskussionen, Widerstände und kulturelle Reibungen, die zu erheblichen Aufwänden im Rahmen des Veränderungsmana- 16 gements führen, wenn sie nicht identifiziert, sondern auf der Symp- Aktionsrahmen tomebene als Sachthemen behandelt werden, die in der Regel struk- turell kaum lösbar sind. Was hinter diesen drei in der Studie deutlich werdenden Themenkom- plexen steht, kann in dieser Veränderungssituation nicht mehr verstanden werden. Veränderungsprozesse, wie überhaupt Prozesse in Unternehmen insgesamt, werden zumeist als Schaltkreise mit kybernetischen Erweiterun- gen verstanden. Hierbei kann man von einer Kybernetik erster Ordnung sprechen (Kruse 2005). Damit versteht die Unternehmensleitung in der Regel das Erreichen von Zielen als das Umsetzen von klar strukturierten Aufgaben- und Maßnahmenplänen, die sich aus ebenso klar abgeleiteten Anforderungs- beziehungsweise Bedarfskatalogen ableiten lassen. Entspre- chend werden Feedbackschleifen im Sinne eines Controllings angestrebt, das letztendlich lediglich die Ist-Situation im Abgleich zu einem im Vorfeld prognostizierten Soll-Wert darstellt. Instrumentarien wie Benchmark und Best Practice suggerieren dabei eine organisations- und unternehmensüber- greifende Vergleichbarkeit der Prozesse beziehungsweise legitimieren schon im Vorfeld die gesetzten Ziele als inhaltliche Notwendigkeit. Damit wird von vornherein jede inhaltliche Ambivalenz aus dem Prozess ausgeschlossen und das angestrebte Ziel als das allein richtige und rational vernünftige dargestellt. Die Möglichkeit, dass schon die Analyse der Ausgangssituation im Rahmen einer solchen linear-kausal gesetzten Grundauffassung eine dysfunktionale Verkürzung der Gesamtsicht darstellen könnte, wird von vornherein ausgeschlossen. Damit kann das System in sich nur noch ge- schlossen agieren und auf entsprechende Hinweise und beim Scheitern von Changeprozessen demgemäß auf Fehlschläge nicht anders reagieren, als diese quasi pseudo-logisch aus dem eigenen Struktur- und Strategiegebäude rationalisierend auszuschließen. Aus diesem Grund stellt die nachfolgende überblicksartige Betrachtung der theoretischen Rahmenbedingungen von Komplexitätsmanagement eine zentrale Größe bei der Auseinandersetzung mit innovativen Changepro- zessen dar. Denn Innovation bedeutet ja gerade eine weiterführende und neuartige Betrachtungsweise des Changemanagements und damit auch ei- nen Hinweis auf die veränderte Rolle der Führungskräfte und auf ein verändertes Verständnis der gesamten Organisation in ihren multiplen Wirkzusammenhängen und soziokulturell-ökonomischen Interdependen- zen mit der Umwelt einerseits und ihrer eigenen inneren Dynamik anderer- seits. Damit soll im Rahmen von Changeprozessen auch die Diskussion dahingehend geöffnet werden, dass sowohl exogene als auch endogene Faktoren des Changeprozesses als Auslöser, als Treiber, aber auch als Ziel- 17 Status quo: Marktdynamik und Veränderungsdruck punkt von Veränderungen gleichwertig betrachtet werden. Der endogenen Betrachtung von Veränderungsprozessen, die sich wesentlich auf der Ebene des Kulturmanagements und der Auseinandersetzung mit den internen Möglichkeiten und Ressourcen einer Organisation beschäftigt, kommt eine signifikant gesteigerte Bedeutung zu. Die Dynamik, die für Organisationen durch endogene und exogene Fakto- ren entsteht, resultiert daraus, dass sich die Ansprüche gesteigert haben, die sowohl an den Markt als auch an Organisationen gerichtet werden. So hat sich auf dem Markt die Dynamik gesteigert, indem Käufermärkte zu Ver- käufermärkten wurden, was die Folge hatte, dass die Käufer sich in einer besseren Position befinden und damit mehr Ansprüche stellen können. Dies schlägt sich in einer stärkeren Konkurrenz zwischen den Anbietern nieder.