Personalentwicklung: Schaulaufen für Top-Manager

Schaulaufen für Top-Manager Marion Staron (Bosch & Siemens Hausgeräte GmbH) und Michael Paschen (Profil M) Management Development Obere Führungskräfte in einem Assessment Center fördern und entwickeln? Was wie ein Affront klingt, hat sich bei Bosch und Siemens Haushaltsgeräte bewährt. Die Ge- schäftsleitung weiß nun um die Potenziale im Haus aus eigener Anschauung. Die Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH ist einer der führenden Hersteller von Haus- geräten mit weltweit 35.000 Mitarbeitern. Nach der Umsetzung der Internationalisie- rungsstrategie ist die BSH in aller Welt mit über hundert Gesellschaften vertreten. Sie unterhält insgesamt 43 Fabriken. Die BSH sieht es als zentral an, auch für die obersten Führungsebenen eine strukturierte Personalentwicklung anbieten zu können. Das Ziel ist es, Führungskräfte für General Management-Funktionen zu entwickeln. Das können Positionen wie die des Geschäfts- führers einer Tochter- beziehungsweise einer größeren Vertriebsgesellschaft sein. In- frage kommen aber auch anspruchsvolle gehobene Führungsaufgaben in der Zentrale. Zu diesem Zweck wurde der General Management-Pool (GMP) geschaffen. In ihm werden Führungskräfte, die bereits auf oberen Führungsebenen erfolgreich tätig sind und bei denen das Potenzial für weitergehende Verantwortungen gesehen wird, geför- dert und entwickelt. Derlei Programme sind auf der obersten Führungsebene nur in we- nigen Unternehmen üblich. Meist wird die Entwicklung der Top-Potenzialträger indivi- duell vereinbart und vorangetrieben. Das Argument für dieses Vorgehen ist zumeist, dass die Maßnahmen und Perspektiven so individuell sind, dass eine Zusammenfassung der Teilnehmer weder inhaltlich sinnvoll noch politisch opportun erscheint. Das Programm soll Geschäftsleitung und Mittelmanagement vereinen Bei dem hier beschriebenen Programm ist die Philosophie eine andere: Das Entwick- lungsprogramm wird mit direkter Beteiligung und enger Einbeziehung der vier Ge- schäftsführer der Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH umgesetzt. Aufgrund der De- zentralität und Internationalität der BSH haben die Geschäftsführer nur wenig Kontakt mit dieser Managementebene, da deren Führungskräfte noch nicht direkt an die Ge- schäftsführung berichten. Das beschränkt die Möglichkeiten, das Potenzial dieser Füh- rungskräfte einzuschätzen. Das Programm soll daher den Geschäftsführern das interne Potenzial transparent machen und ihnen die Chance offerieren, persönlich die weitere Entwicklung der künftigen Top-Führungskräfte zu begleiten. Um diese Ziele zu erreichen, musste zunächst eine intensive Potenzialbeurteilung erfol- gen, die über die Potenzialeinschätzung durch die direkten Vorgesetzten hinausging. Die Prämisse war, dass alle vier Geschäftsführer die 24 nominierten Personen intensiv kennen lernen und sich ein differenziertes Bild über den Stand der Kompetenzentwick- lung verschaffen können. Daran anschließend sollte eine individuelle Entwicklungsver- einbarung zwischen Teilnehmer, Vorgesetztem und Geschäftsführer erfolgen. Das Gruppenverfahren bewährt sich auch auf dieser Ebene Auch wenn es für diese Führungsebene ungewöhnlich erscheint, schien die einzige Möglichkeit, diesen Auftrag mit hoher inhaltlicher Qualität zu erfüllen, auf ein Verfah- ren aus dem Bereich der Assessment-Center zurückzugreifen. Assessment-Center sind Beurteilungsseminare, in denen die Teilnehmer Fallstudien und Simulationen bearbei- ten, die charakteristisch für mögliche künftige Herausforderungen sind. Die AC-Teil- nehmer werden dabei von Beobachtern und Feedback-Gebern eingeschätzt. Weiterhin ungewöhnlich war, dass ein Gruppenverfahren und kein Einzelverfahren (zum Beispiel ein Management Audit) gewählt wurde. Oft besteht die Ansicht, dass Führungskräfte der hier genannten Ebenen nicht mehr zu einem Gruppenverfahren ein- geladen werden können. In der Tat sind beide Punkte zu Beginn des Prozesses auch intensiv diskutiert worden. Rückblickend wurde aber aus Sicht aller Beteiligten die richtige Entscheidung getroffen. Nach Abwägung aller Vor- und Nachteile wurde entschieden, alle 24 Teilnehmer zu einem Development-Center einzuladen, das die BSH gemeinsam mit der Profil M Be- ratung für Human Resources Management GmbH & Co. KG umgesetzt hat. Das Ziel dieses Development-Centers war es, den Teilnehmern ein intensives Feedback unter Beteiligung der vier Geschäftsführer zu ermöglichen und eine breite Beurteilungs- grundlage für die weitere Karriereentwicklung zu schaffen. Um diesen Prozess sinnvoll zu gestalten, wurden einige Besonderheiten berücksichtigt. Im Rahmen der jährlichen Beurteilungssysteme führen die direkten Vorgesetzten der Teilnehmer zunächst die Leistungsbeurteilung und individuelle Potenzialeinschätzung durch. Dies ist die generelle Basis für den weiteren Auswahlprozess. Die endgültige Nominierung erfolgte dann durch die Geschäftsführung. Sie berücksichtigt dabei die Strategischen Management Reviews, die zur Potenzialverifizierung und Absicherung der Managementkapazitäten unter Einbindung aller oberen Führungsebenen konzern- weit einheitlich durchgeführt werden. Weiterhin wurde großes Augenmerk auf eine intensive Vorinformation der Teilnehmer und der Vorgesetzten gelegt, damit das Verfahren von Anfang an ein positives und zu- kunftsgerichtetes Image erhält. Um den gesamten Prozess auch von der Anmutung her überzeugend zu präsentieren, wurde eine professionell gestaltete Informationsbroschüre verlegt. Als maßgebliche Beobachter und Feedback-Geber kamen neben internen Personalex- perten der BSH und den externen Beratern nur die Geschäftsführer selbst infrage. Alle vier Geschäftsführer standen zweimal für eine zweitägige Veranstaltung mit je zwölf Teilnehmern zur Verfügung, was maßgeblich zur Glaubwürdigkeit und Intensität des Verfahrens beigetragen hat. Der fachliche Hintergrund der Teilnehmer wird berücksichtigt Die inhaltliche Ausgestaltung musste auf hohem fachlichen Niveau erfolgen. Alle Übungen und Fallstudien mussten dem Anspruch gerecht werden, Anforderungen an Top-Manager erfolgreich abzubilden. Um Ungerechtigkeiten vorzubeugen, die auf- grund unterschiedlicher fachlicher Hintergründe zustande kommen könnten, spielten die Übungen nicht im Kontext von Hausgeräten. Stattdessen wurde folgender Rahmen geschaffen: Die Teilnehmer bearbeiteten in den zwei Tagen des Development-Centers in der Rolle eines Geschäftsführers ein Projekt, das die strategische Neuausrichtung des kanadischen Tochterunternehmens eines großen internationalen Lebensmittelherstellers zum Inhalt hatte. Hier gab es zumindest einen schwachen inhaltlichen Zusammenhang zu den Produkten der BSH, zudem spielte das Projekt im internationalen Kontext. Ein Restrukturierungsprojekt wird wirklichkeitsnah simuliert Alle Teilnehmer hatten in fachlicher Hinsicht das gleiche Ausgangsniveau. Die Auf- gabe der strategischen Neuausrichtung eines Tochterunternehmens bildet mögliche künftige Anforderungen der Teilnehmer realistisch ab. Die Datenbasis ist so realistisch wie möglich gehalten – so wurden beispielsweise einige Marktdaten im direkten Kon- takt zu kanadischen Wirtschaftsverbänden recherchiert. Insgesamt wurden für das De- velopment-Center mehr als 150 Seiten an Dokumenten für die verschiedenen Übungen produziert. Das Verfahren musste in fachlicher und inhaltlicher Hinsicht absolut stim- mig sein. Die Professionalität und auch die Anmutung aller Übungen haben viel dazu beigetragen, dass die Teilnehmer das Verfahren als sachlich gerechtfertigt akzeptierten. Das Development-Center selbst wurde bereits als intensive Personalentwicklungsmaß- nahme gestaltet. Dies wurde nicht nur durch das intensive persönliche Feedback durch die Geschäftsführer und durch die Vereinbarung von Mentorenprozessen erreicht, son- dern beispielsweise auch dadurch, dass die Übungen auf Wunsch der Teilnehmer auf Video aufgezeichnet wurden. Diese schauten sich die Teilnehmer zur Vorbereitung auf ihre persönlichen Feedback-Gespräche an – die Beobachter selbst machten von den Bändern keinen Gebrauch. Netzwerke bilden sich im Anschluss an das Center wie von allein Weiterhin sollte die Netzwerkbildung der Teilnehmer untereinander durch das Verfah- ren gefördert werden. Hierzu diente nicht nur der Vorabend mit intensivem Kennenler- nen, sondern auch eine besondere Übung des Development-Centers. Während ihrer Pausen zwischen den Fallstudien bereiteten die Teilnehmer gemeinsam eine fiktive Veranstaltung für die Kunden des kanadischen Unternehmens vor. In die Rolle der Kunden schlüpften die Beobachter. Die Teilnehmer hatten ein Budget von 500 Euro zur Verfügung, über das sie frei verfügen konnten. Diese Übung wurde nicht bewertet, son- dern diente ausschließlich der Netzwerkbildung und der Intensitätssteigerung des Ver- fahrens. Eine Abendveranstaltung außer Konkurrenz verblüfft die Beobachter Alle Beobachter waren überrascht und beeindruckt von den Leistungen der Teilnehmer: Das dargebotene Programm reichte von einem kanadischen Bufett mit Bandmusik bis hin zu einer Produktpräsentation, dem Hissen der kanadischen Flagge bei vorgetragener Nationalhymne und einer organisierten Besichtigung des historischen Rathauses am Durchführungsort für die „kanadischen Gäste“. Diese Übung hat sogar wesentlich stär- ker zur Netzwerkbildung der Teilnehmer beigetragen, als anfänglich gedacht. Die Teil- nehmer hatten sich schon in Eigeninitiative für weitere Treffen verabredet, noch bevor der offizielle GMP-Prozess begann. Darüber hinaus hat diese Übung eine positive Ge- samtstimmung gegenüber dem Development-Center nachhaltig gefördert. Fazit und Empfehlungen für die Umsetzung in die Praxis Insgesamt ergeben sich für diese Zielgruppe damit die folgenden Empfehlungen und Erfolgsfaktoren, damit ein Development-Center seinem Anspruch gerecht wird: - Werden die Teilnehmer vorab ausführlich über das Programm und den gesamten Pro- zess informiert, führt das zu mehr Klarheit über das Vorgehen und erhöht die Akzep- tanz bei den Teilnehmern.