Personalentwicklung in Schweizerischen KMU

GoldwynReports.com 14.02.08 Personalentwicklung in Schweizerischen KMU Mit strategischem Denken und Handeln zum Unternehmenserfolg Von Prof. Dr. Norbert Thom(*) und Dr. Manfred Winz(**), Universität Bern, Institut für Organisa- tion und Personal (IOP) Die Personalentwicklung (PE) ist ein wichtiger Faktor bezüglich der Errei- chung unternehmerischer Ziele. Diese Erkenntnis wird durch zahlreiche Studien, welche neben rein wissenschaftlichen Erkenntnissen auch konkrete Handlungsanleitungen für die unternehmerische Praxis der PE vorschlagen, gestützt. 1 Viele dieser Vorschläge lassen sich allerdings nur effizient umset- zen, wenn eine gewisse Betriebsgrösse erreicht ist. Die Schlussfolgerung, dass die vorgeschlagenen Konzepte insbesondere für KMU zu komplex und damit nicht praktisch umsetzbar sind, liegt nahe. Hier setzen die beiden Autoren an und zeigen auf, dass eine wirkungsvolle Personal- entwicklung in KMU auch mit einfachen Instrumenten und Methoden erreicht werden kann. Als Basis dienen einerseits eine qualitative empirische Untersuchung, die Man- fred Winz (2006) im Rahmen seiner Dissertation durchführte, sowie wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Erfahrungen der beiden Autoren. Strategisches Personalmanagement als Bezugspunkt Strategisches Personalmanagement verfolgt grundsätzlich das Ziel der Umsetzung strategischer Vorgaben resp. der Unternehmensstrategie ganz allgemein. Strategi- sches Personalmanagement ist also ein Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Unter- nehmensstrategien. In diesem Kontext erhält die Personalentwicklung eine entschei- dende Bedeutung. Obwohl sie nur einen von vielen, verschiedenen Aspekten eines erfolgreichen strategischen Personalmanagements darstellt, bildet sie die Basis der strategieorientierten zukünftigen Entwicklung der Mitarbeitenden. Denn wenn die Mit- arbeitenden weder wissen, wo sich das Unternehmen in Zukunft zu positionieren ge- denkt, noch die Möglichkeit und die Informationen erhalten, sich gezielt mit dem Un- ternehmen in diese Richtung zu entwickeln, sind Misserfolge vorprogrammiert. Die Einordnung der untersuchten Aspekte in die Gesamtsystematik des Personalma- nagements ergibt sich auch aus nachstehender Abbildung. 1 [Becker/Huselid/Ulrich (2001) instrumentalisieren das strategische Personalmanagement beispielsweise über den Einsatz einer sogenannten HR-Scorecard. Vgl. stellvertretend auch Berthel/Becker (2003), Gmür (2003) und Hilb (2003).] www.goldwynreports.com 1 2 Systematik des Personalmanagements Im KMU einfach umsetzbare Instrumente auf dem Weg zu Erfolg Durch Massnahmen der Personalentwicklung werden Arbeitnehmer in die Lage ver- setzt, die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu erfüllen. Diese Massnah- men basieren auf unternehmerischen Entscheidungen über Qualifizierungsprozesse (z. B. Schulung oder Lernen beim Aufgabenvollzug). Eine wirksame Personalentwicklung ist auf strategisches unternehmerisches Denken und Handeln angewiesen. Nur strategiegewohnte Unternehmen sind in der Lage, ihre Personalentwicklung auch konsequent an der Zukunft zu orientieren. Strategieorientierung kann ganz unterschiedliche Ausprägungen haben. So finden wir in der Praxis strategiegewohnter KMU unter anderem die folgenden Instrumente, Do- kumente und Aktivitäten: Strategieworkshops und permanente Gefässe zur Behandlung strategischer Fragen Strategiepapiere im Sinne von Leitbildern oder Jahresleitsätzen Visualisierte Strategiedokumente in allen Variationen bis hin zur Balanced Scorecard Betriebliches Vorschlagswesen resp. kontinuierliches Verbesserungs- management Mitarbeiter- und Kundenumfragen Eine wirksame Personalentwicklung ist auf eine formelle oder stark informelle Vertre- tung des Personalwesens (als Organisationseinheit) in der Geschäftsleitung angewie- sen. Nur wenn die Personalverantwortlichen auch über hierarchische Legitimation ver- fügen, kann die Personalentwicklung strategieorientierte Wirkung erzielen. Insbesondere in KMU besteht die Möglichkeit, eine fehlende formelle Vertretung des Personalwesens in der Geschäftsleitung mit einer partizipativen, formellen und infor- mellen Führungskultur zu kompensieren. 2 Thom (2001), S. 118. www.goldwynreports.com 2 KMU, in denen die entsprechende Legitimation gegeben ist, verfügen in der Regel über zwei Formen der Organisation. Die eine dient dabei dem operativen Tagesge- schäft und die andere der Umsetzung von strategierelevanten Massnahmen. Teamstrukturen im operativen Tagesgeschäft mit entsprechender Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die jeweiligen Teams Projektstrukturen im strategischen Geschäft mit entsprechender Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung an die zuständigen Projektleitenden Eine wirksame Personalentwicklung ist auf die Möglichkeit der Partizipation der Mitar- beitenden angewiesen. Nur wenn die Mitarbeitenden Partizipationsmöglichkeiten be- züglich ihrer persönlichen Entwicklung erhalten, können strategieorientierte Wirkungen erzielt werden. Wichtige Voraussetzungen für eine funktionierende Partizipation sind dabei wiederum horizontale und vertikale Kommunikationsmöglichkeiten. Die Partizi- pation der Mitarbeitenden ist folglich auf Kommunikationsgefässe angewiesen. In den untersuchten KMU wurden unter anderen, die folgenden, kommunikationsför- dernden Instrumente entdeckt: Instrumente der formellen Kommunikation auf oberster Geschäftsleitungsebene, beispielsweise Strategieworkshops Instrumente der formellen Kommunikation auf der Gesamtunternehmensebene, beispielsweise Vollversammlungen der Mitarbeitenden Möglichkeiten zur informellen Kommunikation mit der obersten Geschäftsleitung, beispielsweise Pausengespräche, Apérogespräche oder gar institutionalisierte Forumsveranstaltungen Mitarbeitendengespräche, beispielsweise im Sinne eines Management by Objec- tives (MbO) zur Ermöglichung der Partizipation und als Kommunikationsgefäss Eine wichtige abschliessende Erkenntnis ist die, dass Personalentwicklung nicht für sich alleine betrachtet werden darf. Sie muss in ein übergeordnetes Ganzes integriert werden, um ihre Strategie- und damit Erfolgswirkung zu erzielen. Dazu eignen sich übergeordnete Managementsysteme (z. B. ein umfassendes Qualitätsmanagement), wobei deren Art und der Formalisierungsgrad nicht ausschlaggebend sind. Das Sys- tem muss handhabbar sein und vorgelebt werden. www.goldwynreports.com 3 Die Erkenntnisse im Überblick Voraussetzung Mögliche Instrumente Erwartete Wirkung auf in KMU die Personalentwicklung Strategisches Denken und Strategieworkshops Die Auseinandersetzung mit der Handeln Strategien und Leitbilder Zukunft der Unternehmung deckt Betriebliches Lücken in den vorhandenen Quali- Vorschlagswesen fikationen der Mitarbeitenden auf. Es lässt sich eine zukunftsorientier- Mitarbeitenden- und te Personalentwicklung planen. Kundenumfragen Starke organisatorische Stellung Teamstrukturen im operativen Die Mitarbeitenden verbessern der Personalverantwortlichen Tagesgeschäft Projektstruktu- sich im Rahmen des operativen ren im strategische Geschäft Tagesgeschäfts laufend. In den Strategieprojekten zeigen sich zu- künftige Qualifikationserfordernis- se. Partizipationsmöglichkeiten der Strategieworkshops Die Mitarbeitenden und die strate- Mitarbeitenden und Kommunika- Mitarbeitendenvollver- gischen Organe wissen, wohin tionsmöglichkeiten mit der stra- sammlungen sich die Unternehmung entwickeln tegischen Führung Pausengespräche etc. will. Mitarbeitendengespräche Strategische Sicherheit ermöglicht die Planung konkreter Entwick- lungsmassnahmen, mitunter im Mitarbeitendengespräch. Anmerkungen und Literaturhinweise Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Ulrich, Dave (2001) The HR-Scorecard, Linking People, Strategy, and Perfor- mance, Boston et. al 2001 Berthel, Jürgen; Becker, Fred G. (2003) Personal-Management, Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personal- arbeit, 7., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003 Gmür, Markus (2003) Personalmanagement zahlt sich aus. Strategische Anbindung der Weiterbildung steigert den Erfolg. In: New Management, 2003, Heft 3, S. 14-19 Hilb, Martin (2003) Integriertes Personal-Management.