Personalmanagement im 21. Jahrhundert

Personalmanagement im 21. Jahrhundert Moderne Personalabteilungen global agierender Unternehmen stehen vor großen Herausfor- derungen: Ein immer komplexer werdendes System der Mitarbeiterorganisation und -entwicklung muss neben Standortmanagement und Sprachenvielfalt auch unternehmerische Ziele berücksichtigen. Moderne Personalabteilungen sind verstärkt dazu aufgefordert, sich aktiv am Unternehmensgewinn zu beteiligen und einen Mehrwert zu erwirtschaften. Wie kann diese umfassende Aufgabe bewältigt werden? Und welche methodische Unterstüt- zung ist dazu notwendig? Einen praxis-orientierten Lösungsansatz bietet Ihnen der folgende Expertenartikel von Willy Wolf, Senior Vice President Group Human Resources & Finance, The Information Management Group (IMG), St. Gallen, ein Unternehmen der S&T. Personalmanagement im 21. Jahrhundert Business-orientierte HR-Strategien und flexible IT-Lösungen ebnen den Weg in die Zukunft Von Willy Wolf, Senior Vice President Group Human Resources & Finance, The Infor- mation Management Group (IMG), St. Gallen, ein Unternehmen der S&T. Im Zeitalter der Globalisierung, der Fusionen und Kooperationen müssen Personalab- teilungen umdenken. Der steigende Kostendruck, flexiblere Arbeitsmodelle und eine stärkere Business-Ausrichtung der HR-Abteilung verlangen eine neue strategische Ba- sis, zu deren wesentlichen Bestandteilen die Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Un- ternehmensziele gehören. Das Personalmanagement eines internationalen Beratungshauses, das auf drei Kontinenten mit über 3000 Mitarbeitern in über 20 verschiedenen Ländern vertreten ist, erfordert nicht nur Organisationstalent und Know-how, sondern vor allem Visionen. Es müssen Grundlagen ge- schaffen werden, die für mehrere tausend Mitarbeiter und eine Vielzahl an Nationalitäten gel- ten. Entscheidend dabei ist die Ausgangsfrage, wie man aus einer organisatorisch ausgerichte- ten Personalabteilung eine wertschöpfende Business Unit innerhalb der Gesamtstruktur eines Unternehmens gestaltet. Diese Fragestellung sollte am Anfang jeder Konzeption einer moder- nen HR-Strategie stehen. Dabei muss man selbstverständlich berücksichtigen, dass die Perso- nalabteilung eines international agierenden Unternehmens moderne Strukturen, Strategien, Prozesse und Instrumente braucht, die sich nicht nur stringent von der gesamten Unterneh- mensstrategie ableiten lassen, sondern diese auch methodisch unterstützen. 1 Employee Managment Cockpit – Die Software für ein globales HR-Management Aus der Erfahrung wissen wir, dass eine internationale HR-Abteilung in der Lage sein muss, sich auf sehr unterschiedliche Märkte einzustellen. Auch darauf, dass es entweder zu viele gute Ressourcen gibt oder zu wenig. Entsprechend anspruchsvoll gestalten sich schon allein der Personalselektionsprozess und alle anderen damit zusammenhängenden Prozesse wie Mit- arbeiterführung, -entwicklung, Skills Management und Beförderungsprozesse. Dafür ist es notwendig, auch die technischen Voraussetzungen zu schaffen. Zur optimalen Unterstützung unserer HR-Strategie kreierten wir die IT-Plattform Employee Management Cockpit, die mit HR-Systemen von SAP, Lotus Notes oder Microsoft verbunden werden kann. Das Employee Management Cockpit umfasst insgesamt acht Bereiche mit den folgenden In- halten: 1) General Info: Dieser Bereich enthält Mitarbeiterdaten, Name des Coachs (Vorgesetz- ter), Kontaktdaten, Einheit, Eintritts- und Autodaten, Bewilligungsdaten, Land der Anstellung sowie den papierlosen Einführungsplan. 2) Employee/ Promotion History: Darin enthalten sind Angaben über Zugehörigkeit zu Geschäftseinheiten, Beförderungen und die Namen der jeweiligen Vorgesetzten. 3) MbO Overview: Darunter fallen Eintragungen über Mitarbeitergespräche, Lohnent- wicklung, Weiterentwicklungspläne. Das einzige Papierdokument ist ein ausgedruck- tes Zielvereinbarungsformular mit den Originalunterschriften von Mitarbeiter und Co- ach. 4) Feedback Overview: Dieser Bereich bietet die Möglichkeit für ein Projektfeedback, welches das Kerngeschäft darstellt, sowie das Mitarbeiter-Selbstfeedback und das Coachfeedback Durch klare Fakten sind objektive Mitarbeiterentwicklungsgespräche möglich. 5) Training History: Hier ist die komplette Auflistung aller internen und externen Aus und Weiterbildungsmaßnahmen enthalten. 6) Client/ Project Information: Unter diesem Bereich sind die wichtigsten Leistungsdaten der letzten drei Jahre auf einen Blick erfasst, plus die Vorschau der nächsten sechs Monate (Auslastungszahlen, Umsatz, Stundensätze). Der Mitarbeiter kann hier z.B. kontrollieren, ob Umsätze bei Kunden richtig verbucht sind. Das ist sowohl wichtig für den Mitarbeiter als auch für das Unternehmen. 7) Promotion Nomination: Der Beförderungsprozess wird direkt über das Employee Management Cockpit abgewickelt. Der Coach muss nur noch ergänzende Inhalte zur Beförderung hinzufügen. Mitarbeiterdaten, Leistungsdaten, Beurteilungsdaten, Histo- rie werden automatisch erzeugt. Entscheider können in den Prozess von einer zentra- len HR-Stelle hinzugeschaltet werden. 8) Coach Notes: Dieser Bereich bietet Mitarbeiter und Coach die Möglichkeit, Freitexte und Anhänge nach eigenem Belieben einzufügen. 2 Das Employee Management Cockpit vereint zwei Vorteile: Einerseits dient es als Hilfe für den Alltag des Einzelnen und andererseits als Informationsquelle für andere Abteilungen. Das allein führt zu erheblichen Zeit- und Kostenersparnissen, weil weder Mitarbeiter der eigenen Abteilung noch Mitarbeiter angrenzender Abteilungen oder deren Vorgesetzte manuell immer wieder die gleichen Formulare ausfüllen oder überarbeiten müssen. Nebenbei werden Kom- munikationslücken oder Missverständnisse vermieden. Entscheidend dabei ist, dass alle HR- Prozesse über das IT-System Employee Management Cockpit abgedeckt sind und von den Mitarbeitern aufgerufen und angesehen werden können - unter Berücksichtung des Daten- schutzes und eines eindeutigen Berechtigungskonzeptes. Ein Muss: Genaue Abstimmung der HR-Strategie auf die Unternehmensstrategie Unser Ziel war es von Anfang an, einen wirklichen Mehrwert für die strategische Unterneh- mensentwicklung und das operative Kerngeschäft zu schaffen. Wir wollten aus einer rein ad- ministrativen Abteilung ein wertschöpfendes Service Center mit Operational Excellence Maßnahmen entwickeln. Deshalb haben wir im Vorfeld der Gestaltung des Employee Mana- gement Cockpit die HR-Strategie konsequent mit der Unternehmensstrategie verzahnt. In der Konzeptionsphase lautete unsere oberste Prämisse, dass die neu zu gestaltende HR- Strategie diese Unternehmensstrategie nicht nur unterstützen, sondern mehr noch, sie fördern sollte. Dies bedeutete einerseits, Prozesse von so hoher Nutzerfreundlichkeit und Einfachheit zu entwickeln, sodass sich Mitarbeiter und Vorgesetzte weniger auf administrative Vorgänge als auf ihre eigentliche Kernkompetenz konzentrieren können. Andererseits mussten genau diese Prozesse sowohl lokal als auch international anwendbar sein, unter der Berücksichti- gung, dass kleinere Modifikationen vorgenommen werden können. Deshalb war es unerläss- lich, bereits in der Konzeptionsphase auch die operativen Einheiten mit ein zu beziehen. Mit ihnen mussten die einzelnen Schritte der Implementierung detailliert besprochen werden. Schließlich wurden alle Prozesse akribisch erfasst, klar definiert und anschließend so automa- tisiert, dass sie abteilungs- und länderübergreifend allgemeine Gültigkeit besaßen. So wurden zum Beispiel klassische Karrieremodelle, wie Projektmanagement oder Beratungstätigkeiten, vom Anforderungsprofil über die verschiedenen Entwicklungsstufen, Zielvereinbarungen, Gehaltsfragen bis zum Wissensmanagement exakt definiert. Erst danach konnten alle davon abhängigen Prozesse, wie Beurteilung und Entlohnung automatisiert werden. Zur Kontrolle der Arbeit führten wir Messgrößen wie Servicequalität, gesteigerte Unterneh- mensproduktivität und die erfolgreiche Durchführung von Steuerungsaufgaben ein. So kön- nen alle HR-Prozesse einer ständigen Operational Excellence Kontrolle unterzogen werden. Durch diese ständige Überprüfung werden die Prozesse immer effizienter und flexibler und können dadurch schneller den operativen Veränderungen sowie der Unternehmensstrategie angeglichen werden. 3 Tipps für die Praxis ähnlicher HR-Projekte: Beziehen Sie die operativen Einheiten in die Konzeption und Implementierung - beispielsweise in Fachausschüssen - mit ein. Beachten Sie, dass HR-Prozesse und -Systeme dem Kerngeschäft (Anwender) Vortei- le bringen und die Unternehmensstrategie unterstützen. Legen Sie Wert auf ein benutzerfreundliches Front-End (schnelles Verständnis, einfa- che Handhabung, Schnelligkeit, ansprechende Gestaltung). Achten Sie neben HR-Inhalt von Anfang an auch auf reibungslose Prozesse und eine gute Kommunikation. Beziehen Sie bei längerer Projektdauer auch Quick Wins mit ein. Schaffen Sie einen Mehrwert durch die Verbindung von strategischer Unternehmens- entwicklung, Unterstützung des operativen Kerngeschäftes und gezielter Mitarbeiter- führung und -entwicklung. Orientieren Sie sich bei der Systemauswahl an der IT-Strategie des Unternehmens.