Qualitätskonzepte im Personalmanagement

978-3-7910-2681-7 Bröckermann/Müller-Vorbrüggen/Witten, Qualitätskonzepte im Personalmanagement © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) VII Inhaltsverzeichnis Vorwort ...................................................................................................... V Teil A Grundlagen A.1 Qualität und Personalmanagement ..................................................... 3 Michael Müller-Vorbrüggen A.2 Rahmenbedingungen für die Qualität im Personalmanagement ........... 13 Reiner Bröckermann A.3 Ein Plädoyer für mehr Ökonomie und (damit?!) mehr Qualität im Personalmanagement .................................................................... 37 Elmar Witten A.4 Konzeption und Organisation der Personalabteilung ........................... 55 Alexander Cisik Teil B Qualitätskonzepte und -ansätze3 B.1 Personalpolitik B.1.1 Qualität der Personalpolitik .............................................................. 71 Erika Regnet B.1.2 Top-Performance der Personalpolitik – Auslagerung von Dienst- leistungen bei Hewlett-Packard ......................................................... 87 Birgit van Rickelen/Simon Seebass B.2 Personalbeschaffung B.2.1 Qualität der Personalbeschaffung ...................................................... 103 Thomas Randhofer B.2.2 Top-Performance der Personalbeschaffung – Auswahl von Auszubildenden bei der ALFRED TALKE GmbH & Co. KG........... 121 Thomas Randhofer/Wolfgang Schmitz VIII Inhaltsverzeichnis B.3 Personaleinsatz B.3.1 Qualität des Personaleinsatzes ........................................................... 133 Lutz Stührenberg B.3.2 Top-Performance des Personaleinsatzes – Personaleinsatz am Beispiel Krankenhaus .................................................................................... 147 Achim Reuter B.4 Personalbeurteilung B.4.1 Qualität der Personalbeurteilung ....................................................... 163 Thomas Randhofer B.4.2 Top-Performance der Personalbeurteilung – International einheitliche Personalbeurteilung bei der ADC KRONE GmbH................................ 183 Gabriele Braeker B.5 Entlohnung B.5.1 Qualität der Entlohnung ................................................................... 195 Thomas Schwabl B.5.2 Top-Performance der Entlohnung – Persönliche Erfolgsbeteiligung für Tarifmitarbeiter bei der BASF AG ................................................ 211 Lars Mitlacher B.6 Personalführung B.6.1 Qualität der Personalführung ............................................................ 225 Swetlana Franken B.6.2 Top-Performance der Personalführung – Führungsleitlinien bei ProACTIV ................................................................................... 241 Swetlana Franken/Frank Steinhausen B.7 Personalentwicklung B.7.1 Personalbildung B.7.1.1 Qualität der Personalbildung............................................................. 255 Peter Mudra B.7.1.2 Top-Performance der Personalbildung – Personalbildung bei der Heidelberger Druckmaschinen AG..................................................... 269 Christine Wegerich B.7.2 Personalförderung B.7.2.1 Qualität der Personalförderung ......................................................... 285 Tobias Büser B.7.2.2 Top-Performance der Personalförderung – Personalförderung bei der Deutschen Leasing AG........................................................... 301 Carsten Steinert Inhaltsverzeichnis IX B.7.3 Arbeitsstrukturierung B.7.3.1 Qualität der Arbeitsstrukturierung ................................................... 313 Thomas Stelzer-Rothe B.7.3.2 Top-Performance der Arbeitsstrukturierung – Job Families bei Volkswagen ................................................................................. 329 Niels Bosse B.8 Personalfreisetzung B.8.1 Qualität der Personalfreisetzung ........................................................ 343 Jochen Marquardt B.8.2 Top-Performance der Personalfreisetzung – Stellenabbau mit Hilfe der PEAG - Personalentwicklungs-und Arbeitsmarktagentur GmbH ......... 359 Roger Oebel B.9 Computergestütztes Personalmanagement B.9.1 Qualität des computergestützten Personalmanagements ...................... 375 Wilhelm Mülder B.9.2 Top-Performance des computergestützten Personalmanagements – Die Sicht der Beratung ...................................................................... 393 Ute Schäffer-Külz Teil C Integrierte Qualitätskonzepte für das gesamte Personal- management C.1 Qualitas, quo vadis? – Qualitätskonzepte und -ansätze im Überblick .. 409 Reiner Bröckermann C.2 Nachweise für die Qualität personaler Dienstleistungen – Ergebnis- qualität als Ergänzung vorhandener Ansätze ..................................... 423 Elmar Witten C.3 Prozessqualität am Beispiel einer TÜV-Zertifizierung – Qualitäts- sicherungsmaßnahmen in der Personalentwicklung durch die Qualifizierung von Fachdozenten ....................................... 437 Anke Kristin Bojahr/Sandra Fahling C.4 Qualität im Personalmanagement durch Kompetenzentwicklung – Der Professionalisierungsansatz der DGFP e. V. ................................... 453 Hans Böhm/Sascha Armutat C.5 Qualitätssteigerung im Personalmanagement – Eine Handlungs- empfehlung zum Vorgehen ................................................................ 483 Elmar Witten Stichwortverzeichnis ................................................................................... 491

978-3-7910-2681-7 Bröckermann/Müller-Vorbrüggen/Witten, Qualitätskonzepte im Personalmanagement © 2007 Schäffer-Poeschel Verlag (www.schaeffer-poeschel.de) 3 A.1 Qualität und Personalmanagement Michael Müller-Vorbrüggen* 1 Definition und Geschichte des Qualitätsbegriffs 2 Bedeutung und Chancen der Qualität für das Personalmanagement 3 Besonderheiten und Probleme des Qualitätsverständnisses im Personalmanagement 4 Zusammenhänge: Qualität, Strategien und Ziele 5 Auswirkungen der Qualität auf Erfolg, Wertigkeit, Arbeitszufriedenheit und Selbstver- wirklichung 6 Anforderungen an Qualität im Personalmanagement 7 Perspektiven Literatur * Prof. Dr. Michael Müller-Vorbrüggen ist Diplom Theologe, studierte zusätzlich Wirtschaftspädagogik so- wie Psychologie und promovierte an der RWTH Aachen. Viele Jahre war er, in unterschiedlichen Tätigkeiten, als Personalverantwortlicher im Kirchlichen Dienst und in der Bankgesellschaft Berlin AG tätig. Er speziali- sierte sich auf die Felder Personalmanagement, Personalentwicklung und Coaching, in denen er auch als freiberuflicher Unternehmensberater arbeitet. Seit 2002 ist er Professor für Personalmanagement insbe- sondere Personalentwicklung am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Niederrhein. Er ist Autor einer Vielzahl von Veröffentlichungen und seit 2006 geschäftsführender Direktor des IPM, Institut für Personalführung und Management der Hochschule Niederrhein (www.muellervorbrueggen.de). 4 A Grundlagen 1 Definition und Geschichte des Qualitätsbegriffs Ein Blick in einschlägige Lexika verrät schnell, dass unter dem Begriff Qualität entweder gar nichts oder nur sehr wenig vermerkt ist. Dies steht in einem überra- schenden Missverhältnis zu der Bedeutung, die der Qualitätsbegriff heute hat. Das Wort stammt vom lateinischen qualitas ab und wird mit Beschaffenheit übersetzt. Sucht man nach deutschen Synonymen für das Wort Qualität, ist die Auswahl ge- ring. Auch heute noch würden wir Beschaffenheit als mögliche Beschreibung von Qualität bezeichnen können. Dennoch vermag Beschaffenheit alleine die heutige Bedeutung des Wortes Qualität nicht ganz zu erklären. Wir benötigen im Deut- schen in der Regel mehrere Worte, um das mit Qualität Gemeinte auszudrücken. Zunächst fällt uns vermutlich die landläufige Unterscheidung zwischen Qualität und Quantität ein. Wir sagen Qualität hat nichts mit der Menge oder Masse zu tun, sondern ist eine andere, vielleicht der Quantität entgegengesetzte Kategorie. Qualität ist in der Sprache wie auch in der Realität etwas Sensibles, was nicht leicht zu haben und rar ist. Sehr schwer ist Qualität und Quantität miteinander zu verbinden. Wenn wir etwas im Hinblick auf seine Qualität betrachten, fragen wir uns unwillkürlich, ob wir es wirklich mit einer qualitätsvollen Sache zu tun haben und was die Merkmale von Qualität sind. Wir vergleichen und prüfen, bilden Rang- folgen in der Qualität und sprechen von relativer Qualität. In der Qualitätsfindung spielt der Vergleich mit Sicherheit eine große Rolle. Den- noch muss die Frage gestellt werden, ob wir eine Vorstellung von Qualität aus- schließlich aus dem Vergleich gewinnen können. In der betriebswirtschaftlichen Betrachtung des Begriffs Qualität wird davon gesprochen, dass Qualität im direkten Zusammenhang den gesetzten Zielen steht. Meistens wird sogar behauptet, eine Qualitätsbetrachtung ohne vorhergehende Zielbestimmung sei nicht möglich. Wenn sich Qualität nur an den vorher gesteckten Zielen orientiert, ist die Über- prüfung, ob etwas qualitätsvoll ist, relativ einfach. Sind die Ziele erfüllt, handelt es sich um Qualität, sind sie nicht erfüllt, existiert keine Qualität. In einer über ein rein betriebswirtschaftliches Verständnis hinausgehenden Sicht muss diese Sichtweise hinterfragt werden. Ist tatsächlich nur jenes Qualität, was den vorher gesteckten Zielen entspricht? Kann Qualität nicht auch etwas sein, was aus einem spielerischen oder gar zufälligen Geschehen heraus resultiert? Ohne Zweifel wird man diese Frage mit ja beantworten. Die Entwicklung von Qualität, insbesondere bei innovativen Prozessen, ist durchaus möglich und wünschenswert sowie obendrein nicht selten. Nicht wenige neue Entwicklungen und Entdeckungen kamen und kommen so zu Stande. Des Weiteren ist zu hinterfragen, ob Qualität sich wirklich ausschließlich im Vergleich bestimmen lässt. Was ist, wenn es keine Vergleichsmöglichkeiten gibt, wenn ein Produkt konkurrenzlos ist oder eben ganz neu? Kann dann keine Aussage hinsichtlich der Qualität des Produkts getroffen werden? A.1 Qualität und Personalmanagement 5 Es lassen sich also die verbreiteten Vorstellungen von Qualität und dem Zustan- dekommen derselben durchaus in Frage stellen und bezweifeln! Ist es nicht so, dass wir manchmal eine sehr intuitive und sehr grundsätzliche Vorstellung von Quali- tät haben, die vergleichslos und frei von vorgesetzten Zielen ist? Wie würde sich sonst das Phänomen der Suche nach Qualität erklären lassen, mit der Sehnsucht nach Qualität, obwohl wir sie noch gar nicht kennen, mit der Bereitschaft, sehr viel in Qualität zu investieren, obwohl wir sie erst zukünftig erreichen können? Das freudige Gefühl, wenn Qualität dann endlich erreicht ist, kennt wohl jeder. Genauso kennt jeder die Situation, dass die Zeitentwicklungen die ursprüngliche Vorstellung von Qualität relativieren. Was früher höchste Qualität war, kann mor- gen schlechte sein. Nichtsdestotrotz hat es Qualitätsprodukte gegeben, die über Jahrtausende bis heute hin von den meisten Menschen als solche anerkannt sind. Zu denken ist hier an ägyptische Meisterwerke, verschiedene Tempelbauten, die Hagia Sophia oder den Petersdom. Wenn wir den Bogen in dieser Weise spannen, merken wir, dass Qualität etwas mit unserem ästhetischen Empfinden zu tun hat. Bei allem Streit darüber, was schön und gut ist, gibt es dennoch überraschend vieles, was für die meisten Menschen etwas Schönes und Gutes darstellt. Es ist zu ver- muten, dass wir alle unsere eigenen »Ideen« davon haben, was Qualität ausmacht. Woher diese Ideen stammen, muss an dieser Stelle unbeantwortet bleiben. Sicher sind diese Ideen aber mehr als nur Zielvorstellungen und mehr als nur das, was wir durch einen Vergleich zu erkennen vermögen. Würden wir uns bei der Definition von Qualität ausschließlich auf das Erreichen von vorher gesetzten Zielen verlassen, wären wir nicht in der Lage etwas über un- seren Zielhorizont Hinausgehendes anzustreben. Des Weiteren wären wir nicht in der Lage, zufällig und durch Innovationsprozesse zu Stande gekommene Qualitäts- produkte hinsichtlich ihrer Qualität zu erfassen. Aus diesem Grunde muss davor ge- warnt werden, Qualität nur auf Zielerreichung zu beschränken. Vielmehr kann Qua- lität nur dann, auch betriebswirtschaftlich, sinnvoll beleuchtet werden, wenn wir sie als einen offenen Prozess begreifen, in dem es eine Ausrichtung, eine Suche und allenfalls so etwas wie eine Vision (die nicht mit Zielen zu verwechseln ist) gibt. 2 Bedeutung und Chancen der Qualität für das Personalmanagement Auf die Bedeutung der Qualität für das Personalmanagement stößt man sehr bald, wenn man sich die Vielzahl der Artikel vor Augen führt, die in den letzten vier Jah- ren zum Thema Qualität in den personalwirtschaftlich relevanten Zeitschriften er- schienen sind (allein 18 in den vier für die Personalwirtschaft relevanten Fachzeit- schriften in den Jahren 2005–2006). Im produzierenden Bereich ist Qualität längst zu dem im Wettbewerb entscheidenden Kriterium geworden. Welche Qualität kann in Deutschland, Japan oder in den USA produziert werden? Das Personalmanage- 6 A Grundlagen ment kann sich der allgemeinen Qualitätseuphorie nicht entziehen, sollte dies aber auch nicht tun (vgl. Scholz 2000, S.75 ff.). Insbesondere in Deutschland stehen die Personalabteilungen nicht selten im Ruf, eine schlechte Qualität zu liefern. Betrach- tet man die Entwicklung der Personalabteilungen, so waren diese noch vor ca. 25 Jahren reine Verwaltungsabteilungen ohne Managementaufgabe (Müller-Vorbrüg- gen 2006, S. 5 f., Scholz 2000, S. 65 ff.). Bis heute hin ist dieser Ruf nicht verklun- gen, zumal nicht wenige Personalabteilungen lange Zeit mit wenig qualitätsvollen Mitarbeitern bestückt worden sind. Die Bedeutung von Qualitätsbetrachtungen im Personalmanagement erwächst im Wesentlichen aus zwei Notwendigkeiten, ■ erstens, um die Qualität der Personalabteilung nach außen hin, gegenüber der Geschäftsführung und ■ zweitens, nach innen hin, quasi zur Selbstbestätigung oder Selbstreflexion, dar- zustellen und zu entwickeln. Eingebettet ist die Qualitätsbetrachtung des Personalmanagements in die wirt- schaftliche Situation des Unternehmens und die Frage, was das Personalmanage- ment kosten darf und muss. Diese Frage kann nur dann beantwortet werden, wenn eine klare Orientierung dahingehend vorliegt, was Qualität ist. Häufig genug stellt sich in der Praxis der Unternehmen die Frage, um wie viel Prozent der Etat für das Personalmanagement gekürzt werden kann, ohne die Qualität desselben entschei- dend zu gefährden. Die Beleuchtung des Personalmanagements unter Qualitätsgesichtspunkten birgt insgesamt eine Vielzahl von Chancen. Personalabteilungen, die ein hohes Qualitäts- niveau haben, können ihre Qualität nachvollziehbar nach außen darstellen. Jene Unternehmen, die über ein nicht so qualitätsvolles Personalmanagement verfügen, können Ansporn und Orientierung für Verbesserungen erhalten.