Reorganisation von gescheiterten ERP-Einführungen

Reorganisation von gescheiterten ERP-Projekten Die Erkenntnis um die Komplexität eines ERP –Projektes hinterlässt bei 50% aller Einführungen einen bitteren Nachgeschmack. „Verfehlte Ziele, minimaler Nutzen, Überschreitung des Budget durch ständige Anpassungen und lange Einführungsphasen, sind nur einige wenige Fehlschläge die vielen gescheiterten ERP-Projekten dauerhaft angelastet werden“, sagt Jörg Rehage, Top Consult für den produzierenden Mittelstand. Der folgende Beitrag schildert aus der Sicht eines neutralen ERP-Beraters, die Ursachen vieler gescheiterten ERP- Einführungen und deren dauerhaften Folgen für die Unternehmen. Zwangsläufig führen ERP Reorganisationen meist 2 bis 3 Jahre nach der unglücklichen ERP Einführung zu der erholsamen Kur des chronisch kranken Patienten „ERP“. Schwerwiegendster Fehler laut Jörg Rehage ist bereits eine unzureichende Vorbereitungsphase. Viele Mittelständler beginnen bereits mit der Einführung, obwohl die eigentlichen und messbaren Ziele nicht einmal hinreichend geklärt sind. Zumal zu wenig Zeit für die Konzeption des Projektes aufgewendet wird. IT Projekte, wie beispielsweise eine ERP Einführung, stellen besonders hohe Anforderungen an das Projektmanagement. Mit einem Projektplan alleine ist das nicht getan. Ein ERP- Projekt ist mit einem größeren Bauvorhaben zu vergleichen. Ein Bauherr würde auch nicht ohne einen externen Architekten (mit der entsprechenden Ausbildung), einen Generalunternehmer direkt beauftragen. An dem Beispiel eines Mehrfamilienhauses kann sich ein jeder die vielen Detailabstimmungen vorstellen. Auch die Auswahl der verschiedenen Detailoptionen, welche in einem Bauvorhaben stetig entschieden werden müssen, führen zu einer respektvollen Zurückhaltung eines Alleinganges. Der Architekt ist angehalten, stetig Lösungsvorschläge bei Engpässen zu präsentieren und diese in der Ausführung auch zu tragen. Aber auch Termine, Budgetplanung und eine zeitnahe Projektdokumentation würde man ohne einen Architekten niemals bewerkstelligen. Voraussetzung für eine Projektleitung Eine strukturierte Vorgehensweise , hohe Eigenmotivation, profunde Markt und ERP- Detailkenntnisse, ein gutes Gespür für das Wesentliche ohne den Hang zur Perfektion, die Fähigkeit auch komplexe Zusammenhänge bildhaft und simpel zu vermitteln, ein Team aufzubauen und unter hoher Belastung immer die Vogelperspektive zu bewahren, sind nur einige Eigenschaften, welche über einen recht langen Zeitraum aufrecht zu halten sind . Diese Voraussetzung bringen jedoch viele interne Projektleiter nicht in das Projekt mit ein. In der Regel werden Sachbearbeiter aus dem Bereichen Einkauf, Vertrieb, Logistik oder EDV als Projektleiter vorgesehen. Zum einen sind diese Mitarbeiter durch Ihr eingefärbtes Tagesgeschäft nicht immer neutral aufgestellt und sehen die ERP-Einführung häufig nur als reines Software Projekt. Des Weiteren sehen sich viele interne Mitarbeiter nicht in einer Generalverantwortung und verschieben damit schon die erste echte Herausforderung in eine undefinierte Zone. Ausgangssituation und der unglückliche Weg zur ERP-Einführung In fast allen Fertigungsbetrieben werden recht ähnliche Anforderungen an ein ERP- System gestellt. Hier nur ein kleiner Auszug aus einer langen Wunschliste: - Optimierung der kundenspezifischen Produktgestaltung - Verkürzung der Durchlaufzeiten und Lieferzeit - Reduzierung der Prozesskosten - Verbesserung der Liefertreue - Höhere Transparenz (Betriebs- und Unternehmenskennzahlen) - Aufbau von Frühindikatoren - Optimierte Planungswerkzeuge (Grob- und Feinplanung) - Angepasste Lagerbestände - Höhere Fertigungs- und Produktqualität - Nachverfolgbarkeit - Online Ressourcen-Planung und –Steuerung (tagesgenau) Die ERP Anbieter werden wohl alle dieser Wunschliste zustimmen und somit nach dem ersten Messebesuch dann auch schnell die ersten Präsentationstermine abhalten. Abgesehen davon, dass ERP-Systeme einige dieser Punkte schon vom Grundsatz her nicht umsetzen können (nicht zeitnah und nicht in der gewünschten Genauigkeit). Da diese Hauptanforderungen scheinbar viele erfüllen, werden nun einige Anbieter eingeladen und diverse subjektive Eindrücke, gepaart mit Modul-, Lizenz- und Preismodellen, ausgewertet. Die Key User werden anhand der Abteilungsverantwortlichkeiten festgelegt und der Projektleiter wird als interner Mitarbeiter bestimmt. Mit der Entscheidung für den ERP-Anbieter nimmt nach dem Vertragsabschluss genau dieser Anbieter die Projektzügel in die Hand. Nun ist alles vorprogrammiert. Mit diesem Verlauf zum Vertragsabschluß scheitert jedes zweite ERP-Projekt. Siehe auch ERP-Studie der Standish Group 08/2000. Dem ERP Anbieter ist da kein Vorwurf zu machen denn, 1.) Die Ziele sind so grob formuliert, dass bei einem Scheitern nicht wirklich von einem Schuldigen die Rede sein kann. 2.) Der ERP Anbieter braucht eine straffe Zeitplanung um den einen Endtermin (Echtstart) mit den geplanten Beratertagen (vor Ort Termine) einzuhalten. 3.) Der ERP-Anbieter benötigt keine Ausschreibungsunterlagen und kein Pflichtenheft. Je weniger verbindlich desto besser. Eine Lastenheftphase wird von fast allen ERP-Anbietern als unausweichliches Vorprojekt festgelegt. In dieser Phase werden die angebotenen Standardmodule mit den einzelnen Fachabteilungen durchgesprochen und schriftlich festgehalten. Anschließend erfolgt ein nachgebessertes Angebot. 4.) Der Projektleiter der ERP Anbieter führt nun das Projekt nach diesen Festlegungen voran. Die ERP-Anbieter haben fast alle einen recht ordentlichen Projektverlaufsplan. Die Festlegungen in der Projektkonzeption (Lastenheft) sind stark auf das ERP-Projekt zugeschnitten und werden als Grundlage für eine spätere Gewährleistung verwendet. Die Anpassung der Stammdaten, die Straffung und Harmonisierung der Geschäftsprozesse, das Schreiben von Verfahrensanweisungen, sowie die Anwenderdokumentationen aller Abteilungen für die Stammdatenanlage usw., sind nicht die Aufgaben der ERP-Anbieter. Diese Verletzung der Mitwirkungspflicht seitens des Unternehmers wird dem ausschreibenden Unternehmen häufig erst mit dem Echtstart bewusst. Gründe für ein gescheitertes ERP-Projekt Unrealistische Erwartungen (Zeit und Nutzen) Unklare Ziele (zu grob und nicht messbar) Wechselnde Anforderungen ( viele Diskussionen mit undefiniertem Ausgang) Unrealistischer Projekt- und Zeitplan( Wunsch und Realität) Falsche Projektstruktur (fehlende Projektleitererfahrung) Fehlender Coach und ERP Spezialist auf der ausschreibenden Seite Fehlende Ressourcen-Qualifikation und fehlende Zeitreserven im Tagesgeschäft Software als Projektziel Fehlende und unzureichende Stammdaten für den Echtbetrieb zu geringe und ungenutzte Vorbereitungsphase Merke: 1. Ein IT-Projekt scheitert niemals an der Technik (nur an den Menschen) 2. ERP Systeme sind alle annähernd vergleichbar und somit nicht wirklich besser oder schlechter (siehe auch Marktübersichten mit einheitlichen Begriffen). 3. Eine gründliche Projektvorarbeit ist Garant für den Projekterfolg (siehe Bild Lernkurve ERP-Einführung Die folgende Darstellung demonstriert den direkten ERP- Nutzen, anhand einer Lernkurve während der ERP-Einführung. Bild 1 Erst mit dem Echtbetrieb (Umschaltung auf das neue ERP-System) wird die ursächliche Erwartungshaltung dann plötzlich gebrochen. 1. fehlende Anwenderdokumentation 2. hoher Buchungsaufwand 3. falsche und fehlerhafte Stammdaten, sorgen für unerwünschte Reaktionen des ERP- Systems. 4. Fertigungspapiere und andere Papierschnittstellen haben zugenommen und sind hoch interpretationsbedürftig. 5. Fehlender Überblick in fast allen Abteilungen (neue Nummerkreise, unglückliche Filter) 6. Mangelnde Nachverfolgbarkeit von Zahlenmaterial (zu komplex) 7. Zunahme der Systemadministration 8. Fehlende Auswertungen ( unternehmensspezifisch ) 9. Ungewohnte und somit für viele User als kompliziert deklarierte Abläufe. Ab diesem Zeitpunkt ändert sich meistens auch das Verhältnis vom Ausschreibenden zum anbietenden ERP-Haus. In der Nachbetreuungsphase werden nun auch noch diverse Nachbesserungen und Anpassungen nach Aufwand fakturiert und kratzen somit auch noch an dem Budget. Der ERP Anbieter wird sich auf die Fakten berufen und wird bemüht sein, den zunehmenden und jetzt auch detaillierteren Anforderungen nachzukommen. Die Motivation der Mitarbeiter gleitet somit mehr und mehr aus den Händen der internen Projektleitung und erreicht einige Monate nach der Einführung ihren Tiefpunkt. Fazit: Zeitverlust, überhöhtes Budget, verfehlte Projektziele, demotivierte Mitarbeiter. Der nun vorgezeichnete Weg führt dann unweigerlich zu einem Reorganisationsprojekt, wenn dieses, als letztes Heilmittel, dann überhaupt erkannt wird. Gut 2-3 Jahre nach der gescheiterten Einführung, wird das Ausmaß erst richtig deutlich und ähnlich dem Beispiel aus dem Baugewerbe, haben diese Baumängel tiefe Wunden hinterlassen. - Einige Mitarbeiter sind wieder in die gewohnten Abläufe zurückgefallen und versuchen diese mit dem neuen ERP-System nachzustellen. - Die grundlegenden Fähigkeiten des ERP-Systems wurden nie aktiviert oder wieder gestoppt (Materialdisposition, Kapazitätsplanung, bedarfsorientierte Planungsautomatismen usw.) - Die gewünschten Auswertungen (Listen, Statistiken) werden wieder mit dem MS-Office Paket erledigt. - Suboptimale Systemprozesse werden in Access –Lösungen teilautomatisiert. - Fehlerhafte Systemparameter, voreilige automatische Buchungen (Meilensteintechnik) und unverstandene manuelle Buchungen führen zu falschen und negativen Beständen.