Schnelligkeit ist eine machbare Herausforderung für das Human Resource Management

GoldwynReport.com 13.12.2007 Schnelligkeit ist eine machbare Herausforderung für das Human Resource Management von Dr. Ursula Knorr, Universität St. Gallen Schnelligkeit im wirtschaftlichen Agieren und Reagieren gilt in einer Zeit ra- schen Wandels als wichtiger Erfolgsfaktor. So konstituieren in den USA neue Produkte jeden Monat 30 Prozent des Umsatzvolumens. Japans Wirtschafts- minister prognostizierte, dass drei Viertel des japanischen Bruttoinlandspro- dukts innerhalb der nächsten fünf Jahre von Produkten und Dienstleistungen generiert werden, die es bis heute nicht gibt. Demnach werden ganze Volks- wirtschaften derzeit von Innovationen getragen, von denen sie noch nichts wissen und für welche ihre humanen Ressourcen aktuell noch nicht befähigt sind. Eine der Grundaufgaben des Personalmanagements ist es, dem Unternehmen die adäquaten Personalressourcen zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen. Auch in Zeiten schneller Veränderungen, der Beschleunigung von Entscheidungs- und Planungszyklen und stetig wechselnder betrieblicher Aufgabenstellungen gilt es für das Personalmanagement dieser Aufgabe entsprechend gut nachzukommen. Nur so kann das Unternehmen seine Bedürfnisse an personeller Kapazität und personel- len Kompetenzen zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Art und Weise er- füllen. Diese Aufgabe wird demzufolge in einem Kontext, in dem sich die Bedürfnisse immer schneller ändern, auch zu einer Aufgabe, die das Personalmanagement immer schneller erfüllen muss. Doch birgt der Kontext „Personalmanagement und Schnelligkeit“ nicht einen Wider- spruch? Die empirische Forschung zeigt, dass Schnelligkeit durchaus eine machbare Herausforderung für das Personalmanagement darstellt, sofern man einige wichtige Regeln und Basisanforderungen beachtet. Regel 1: Verlieren Sie wichtige Zeit nicht von vornherein: Verände- rungsbedarfe rasch erkennen und wichtige Entscheidungen treffen. Veränderungsindikatoren und Trends sind nicht immer offensichtlich. Unternehmen müssen daher sensibilisiert sein und entsprechende Instrumente, wie Marktforschung, Umweltscanning, etc. einsetzen, um Veränderungsimpulse zu entdecken. Sodann müssen sie entscheiden, ob es sich hierbei um einen handlungsrelevanten Verände- rungsimpuls handelt. Falls diese Frage mit ja beantwortet wird, muss sich das Mana- gement entscheiden, in welcher Art und Weise man auf diesen Trend reagieren will www.goldwynreport.com 1 und welche Implikationen diese Entscheidung für die Organisation und das Produkt- oder Dienstleistungsportfolio hat. Regel 2: Vermeiden Sie Fehlentscheidungen und unnötige Zeitver- luste durch gute Zusammenarbeit zwischen GL und Personalmana- gement. In der Frage, in welcher Art und Weise sich die Organisation an den oben identifizier- ten Veränderungstrend anpassen sollte, kommt dann die Personalperspektive ins Spiel. Eine Anpassung sollte schliesslich auch unter Berücksichtigung personeller Kapazitäten, Kernkompetenzen und unter dem Gesichtspunkt der personellen Mach- barkeit erfolgen. Die Praxis sollte nicht so aussehen, dass die Geschäftsleitung dem Personalbereich kommuniziert, dass Personalanpassungen umzusetzen sind und zwar möglichst „sofort“. Es sollte nicht soweit kommen, dass der Personalbereich die Ge- schäftsleitung über die grundsätzliche `personelle Machbarkeit` erst nach Verabschie- dung des Entscheids aufklären muss. Durch einen zeitnahen Einbezug der Personal- sicht in Entscheidungen sollten grundsätzliche „Fehlentscheidungen, wie Verstösse gegen Rechtsvorschriften,“ gleich von vornherein vermieden werden. Ferner kann somit ein rein „operativer Handlungsdruck“, der gerade im Bereich des Personalma- nagements sehr kontraproduktiv ist, von vornherein vermieden werden. Regel 3: Schaffen Sie sich eine „personelle Manövriermasse“: die schnellsten Anpassungen können Sie mit bereits vorhandenen, gut qualifizierten und flexibel einsetzbaren Personalressourcen bewäl- tigen Japanische Unternehmen pflegen langfristige Beziehungen mit ihren Mitarbeitenden. Dies schafft die Voraussetzungen, Mitarbeitende je nach Bedarf und Situation spezi- fisch zu positionieren. Diese Herangehensweise ist Ausgangspunkt der hier zu Grun- de gelegten Annahme, dass Mitarbeitende für verschiedene Aufgaben adaptiv einge- setzt werden können. Einfach ausgedrückt sollten Mitarbeitende so flexibel sein, dass man sie für verschie- dene Tätigkeiten nach Bedarf einsetzen kann. Die humanen Ressourcen haben also Fähigkeiten sowohl veränderte Anforderungen als auch veränderte Einsatzsituationen zu meistern. Für die Unternehmung bedeutet dies, Mitarbeitende gut vorzubereiten. Sie sollen fachlich und methodisch fähig und auch willens sein, sich verschiedenen Aufgaben zu stellen und diese zu meistern. Im organisatorischen Kontext heisst dies, dass man personelle Strukturen je nach Bedarf verändern kann, z.B. durch die zielgerichtete Bildung von temporären Teams. Dies impliziert auch, dass man eine hohe Transparenz über die bestehenden huma- nen Ressourcen realisert, im Sinne von „Talent Pools“ auf die man im konkreten Fall dann auch zugreifen kann. Ferner benötigt es hierzu eine gute Transparenz über die Soll-Anforderungen des Einsatzes, so dass Einsätze den bestehenden Fähigkeiten Rechnung tragen und auch zum strategischen Fähigkeitsaufbau genutzt werden kön- nen. www.goldwynreport.com 2 Regel 4: Optimieren und beschleunigen Sie Ihre Personalprozesse Schnelle Personalanpassungsprozesse können notwendig werden, sofern die adä- quaten Personalressourcen nicht bereits auf Abruf verfügbar sind. In diesem Fall gilt es die erforderlichen Anpassungen in Bezug auf Kapazität, Qualität und Allokation schnell durchführen zu können. In der Regel betrifft dies also die Abwicklung der klassischen Personalprozesse, wie Rekrutierung, Freisetzung, Ausbildung/Training, Staffing und auch Massnahmen der kurzfristigen Kapazitätsanpassung. Hierbei ist es wichtig, dass die Personalprozesse schnell durchlaufen werden können, indem sie aus zeitlichen Gesichtspunkten optimiert werden. Hierzu nutzt man die Re- geln der Prozessbeschleunigung. Personalanpassungen stellen Prozesse dar, die systemübergreifend über Bereiche, Funktionen, Hierarchieebenen und sogar System- grenzen vollzogen werden. Häufig ist es den beteiligten Bereichen kein Anliegen, den Prozess schnell abzuwickeln, wenn bereichsinterne Prioritäten scheinbar Vorrang ha- ben. Beispiele von geforderten Fähigkeiten, um Prozesse zu beschleunigen: Fähigkeiten zum richtigen Umgang mit Entscheidungen (Findung, Kommunikati- on, Durchsetzung) Koordinations- Kommunikations- und Kooperationskompetenzen der Beteiligten, das adäquates Management der unternehmensrelevanten Anspruchsgruppen im Prozess individuelles Zeitmanagement bei der Aufgabenbewältigung Fähigkeiten zum organisationalen Lernen zur stetigen Prozessbeschleunigung (z.B. Schnittstellenmanagement, Umgang mit kritischen Ressourcen, Parallelisie- rung, Einbezug externer Dienste im Sinne einer „make-or-buy Entscheidung“) Regel 5: Erwarten Sie keine „one-size-fits-all“ Lösung: Insbesonde- re im Personalkontext ergibt sich die optimierte Geschwindigkeit aus einem fallbezogenen Entscheiden und Agieren Das beste Vorgehen und die optimierte Geschwindigkeit im Umgang mit Personalan- passungen muss auf den Einzelfall abgestimmt und damit von Situation zu Situation neu definiert werden. Es hat sich gezeigt, dass gerade im Umgang mit Mitarbeitenden, der richtige und vor- sichtige Umgang mit der spezifischen Einzelsituation im Endeffekt zu einer Beschleu- nigung der Gesamtsituation führt. Damit gilt eine situative Methodenwahl bzw. situati- ver Methodenmix für die jeweiligen Personalanpassungsprozesse. Das heisst, die si- tuativ-angepasste Vorgehen auf Grund wirtschaftlicher, kontext- bzw. zeitbezogener, sozialer und einzelfallspezifischer Erwägungen. Regel 6: Beachten Sie die integrative Komponente: Schnelligkeit im organisationalen Kontext hängt vom optimalen Zusammenwirken aller Beteiligten und Gegebenheiten ab Die Erzielung von Schnelligkeit in einem organisationalen Kontext unterliegt Mix zwi- schen harten Faktoren, wie z.B. Fragen der Organisation, der eingesetzten Ressour- www.goldwynreport.com 3 cen und weichen Faktoren, wie Unternehmenskultur, emotionale Aspekte. Dabei ist das Zusammenwirken aller Einflussdimensionen in ihrer Gesamtheit zu optimieren. Ein Zitat aus der Praxis illustriert: Die Antwort gleicht eher einem „Stellwerk mit vielen kleinen Schrauben und Hebeln, die optimal aufeinander justiert werden müssen“. Die- ser integrierte Ansatz, im bildlichen Sinne, also ‚wie die Schrauben zu justieren sind’, muss gemeinsam und situativ immer wieder neu entwickelt werden: „Wir müssen uns gemeinsam an einen Tisch setzen, wir müssen sehen, wie wir mit dieser Situation umgehen können und einen übergreifenden Ansatz entwickeln.“ Regel 7: Investieren Sie vorher in Ihre Flexibilitätspotenziale Schnelligkeit kann niemals ad hoc erzielt werden. Ebenso wie Sportler gut trainiert und mental richtig eingestellt sein müssen, um zum Zeitpunkt X sehr schnell laufen zu können, müssen Unternehmen vorher in Ihre Fitness investieren, um sich gegeben- falls schnell anpassen zu können. Der Aufbau von so genannten Flexibilitätspotenzialen ist eine wichtige Voraussetzung. Diese Potenziale bedeuten, dass die Organisation über mehr Ressourcen verfügt, als sie unmittelbar benötigt. In Bezug auf die Fähigkeiten der Mitarbeitenden können Qualifikationen, Fähigkeiten bzw. Kompetenzen der Mitarbeitenden über das aktuell erforderliche Maß hinaus aus- gebildet werden, um sich Flexibilisierungspotenziale, z.B. für einen flexiblen Ar- beitseinsatz in unterschiedlichen Aufgaben, für die Zukunft aufzubauen.