Talent Management, Personalmarketing und Recruiting

Talent Management, Personalmarketing und Recruiting Vor wenigen Jahren noch war „Talent Management“ in der deutschsprachigen HR- Szene ein Fremdwort. 2006 und 2007 dagegen verzeichneten die mit dem Begriff verbundenen Strategien, Maßnahmen und Konzepte einen rasanten Boom: Nahezu jede Beratung mit HR-Schwerpunkt, jeder HR-Softwareanbieter und viele Verant- wortliche in Personalentwicklung oder Recruiting verweisen nun wie selbstverständ- lich auf die eigene Expertise in puncto Talent Management. Geringe Trennschärfe des Begriffs Dabei wird der Begriff äußerst unterschiedlich gehandhabt; tendenziell entwickelt er sich jedoch zum Synonym für eine bessere, effizientere und zeitgemäße Personalar- beit ebenso wie zu einer Bezeichnung für eine Art Killerapplikation im Kampf gegen den Mangel an Fach- und Führungskräften. Der Begriff wird dabei arg strapaziert, gedehnt und überlastet. Ist es zum Beispiel tatsächlich sinnvoll, Talent Management als Synonym für Human-Resources-Management zu verwenden? Ob sämtliche HR- Prozesse im Unternehmen tatsächlich mit Talent Management richtig bezeichnet sind und unter diesem Etikett auch zusammengehören, ist durchaus diskussions- würdig, insbesondere der Einschluss des gesamten Recruitings. Sinnvolle Definition „Talent“ bezeichnet laut Duden eine „Anlage zu überdurchschnittlichen geistigen o- der körperlichen Fähigkeiten auf einem bestimmten Gebiet“. „Talente“ sind dem- nach Menschen, die über solche Potenziale verfügen. Auf Grundlage dieser Definiti- on kann aus dem schwammigen Modewort ein brauchbarer Begriff werden, schlie- ßen wir Überlegungen zu folgenden Prinzipien an: 1. Selektion der Zielgruppen: Talent Management kann sich in der Regel nur auf eine mehr oder minder große Gruppe von Mitarbeitern beziehen, nicht auf die Mitarbeiter in ihrer Gesamtheit. Damit ist eigentlich schon alles zum Gebrauch von Talent Management im Sinne von Human Resources Manage- ment gesagt. 2. Mitarbeiter-Performance als Grundlage der Selektion: Sinnvollerweise kann Talent Management als betriebliche Praxis immer erst dann einsetzen, wenn Talente in der Unternehmenswirklichkeit als solche erkannt wurden. Das bedeutet auch, dass Hochschulabsolventen ohne Erfahrungen im Unter- nehmen zwar für das Recruiting eine Rolle spielen, nicht aber als direkte Ziel- gruppe für Maßnahmen des Talent Management 3. Individualität in Zielen und Methoden: Potenziale bestimmen sich immer nur im Hinblick auf eine konkrete betriebliche Praxis. Was für das eine Unter- nehmen ein „Talent“ ist, muss es nicht unbedingt für ein Unternehmen aus einer anderen Branche oder mit einer anderen Kultur sein. Sinnvolles Talent Management folgt daher keinen generischen Patentrezepten sondern immer unternehmensindividuellen Zielen und Praktiken. Talent Management und Personalmarketing Hat Talent Management also nichts mit Recruiting und Personalmarketing zu tun? Das Gegenteil ist der Fall. Ziel eines Unternehmens sollte es sein, möglichst frühzei- tig Menschen mit Potenzial für wichtige Aufgaben im Unternehmen zu identifizieren und zu gewinnen. Das geht nur dann, wenn es jungen Talenten möglichst früh Ge- legenheit gibt zu zeigen, was sie dem Unternehmen zu bieten haben. Talent Mana- gement beschränkt sich also nicht nur auf die vorhandenen, fest angestellten Mitar- beiter. Ehemalige Praktikanten und Auszubildende zum Beispiel haben schon wäh- rend einer befristeten Station im Unternehmen ihr Können und ihre Eignung gezeigt. Die besten von ihnen sollte das Unternehmen identifizieren und gezielt nach Ende ihrer Zeit im Unternehmen weiterbetreuen. Praktikantenbindungsprogramme etwa sorgen mit Hilfe einer regelmäßigen Kommunikation mit diesen identifizierten Talen- ten dafür, dass der Kontakt zu ihnen nicht abreißt. In dieser Form kann ein gezieltes Talent Management dafür sorgen, dass aus guten ehemaligen Praktikanten Mitarbei- ter von morgen werden. Modell für Bachelorabsolventen Bindungsprogramme sind über diese Funktion hinaus ein gutes Modell für weitere Zielgruppen des Talent Managements in jungen Zielgruppen. Im Zuge des Bologna- prozesses ist in den vergangenen Jahren eine neue Gruppe junger Mitarbeiter ent- standen, die nach ihrem ersten Hochschulabschluss einige Jahre im Unternehmen verbringen und dann eventuell zurückkehren, um einen weiteren Abschluss zu er- werben. Auch für die langfristige Bindung dieser Bachelorabsolventen eignen sich die in Praktikantenbindungsprogrammen erprobten Strategien und Techniken. Die mit Bologna verbundenen Veränderungen der Hochschullandschaft verweisen auf eine weitere Zielgruppe von Talent Management unter jüngeren Einsteigern: die Auszubildenden und Schüler. Vom Azubi- zum Schülermarketing Mit dem Bachelorabschluss steht erstmalig eine anschlussfähige akademische Erst- qualifikation zur Verfügung, die einen der klassischen dualen Ausbildung durchaus vergleichbaren Zeitraum beansprucht. Das hat den Unternehmen hierzulande er- möglicht, ihr Nachwuchskonzept durch Modelle eines dualen Studiums zu moderni- sieren, an dessen Ende praktische Erfahrungen im Unternehmen und ein Bachelo- rabschluss stehen. Dank der größeren Flexibilität im akademischen Ausbildungsbe- trieb ist die Entscheidung für eine praktische Ausbildung im Anschluss an das Abitur oder Fachabitur heute noch weniger eine Entscheidung gegen ein Studium als es früher der Fall war. Das bedeutet für die Unternehmen, dass ihr Personalmarketing sehr früh ansetzen muss und aus der Perspektive von Talent Management, dass es durchaus sinnvoll sein kann, die Fachkräfte von morgen schon während eines Schü- lerpraktikums in der betrieblichen Wirklichkeit kennen zu lernen. Potenziale von Azubis erfassen Andererseits sollte die klassische duale Ausbildung weiterhin genutzt werden, um Potenziale von Azubis zu analysieren, sie im Anschluss auf das richtige Gleis zu set- zen und gezielt weiterzuqualifizieren. Dabei dürften künftig auch stärker die sich andeutenden Möglichkeiten für diese Azubi-Talente eine Rolle spielen, auch ohne Abitur einen praxisrelevanten Studienabschluss zu erwerben. Die langfristige und nachhaltige Entwicklung von Azubi-Talenten ist für Unternehmen ein gutes Rezept gegen den Fachkräftemangel; zugleich stellt ein solcher Umgang mit jungen Talen- ten einen großen Image-Gewinn dar. Das Unternehmen positioniert sich damit als Arbeitgeber mit offensichtlichem Langfristinteresse an den eigenen Mitarbeitern. Talent Management und Employee Life Cycle Talent Management beschränkt sich natürlich nicht nur auf junge Zielgruppen. Als langfristige Bindung, Entwicklung und Qualifizierung von Talenten kennt das Kon- zept keine Altersbeschränkung der Mitarbeiter. Als Bindungsstrategie nimmt Talent Management dabei Mitarbeiter in sämtlichen Stationen des „Employee Life Cycle“ in den Blick, vom Eintritt ins Unternehmen bis zum Wiederaustritt. Integration von neuen Spezialisten und Führungskräften Die Integration neuer Spezialisten und Führungskräfte ist eine wichtige Aufgabe von Talent Management für ein strategisch verstandenes Personalmarketing. In den Mo- naten zwischen der Unterzeichnung eines Arbeitsvertrags und dem Tag, an dem neue Mitarbeiter richtig integriert sind, müssen Arbeitgeber aktiv und die Einsteiger werben und Bindung herstellen. Je nach Zielgruppe erleben zwischen drei und neun Prozent der Neueinstellungen den Abschluss ihrer Integration ins Unternehmen erst gar nicht. Betreut ein Unternehmen systematisch neue Mitarbeiter von der Ver- tragsunterzeichnung an, so ergeben sich daraus in erster Linie Informationsaufga- ben, aber auch praktische Aufgaben wie die Organisation von Visitenkarten, eine Dienstwagens etc. Unternehmen, die Einsteiger auf diese Weise frühzeitig integrie- ren, reduzieren die Abbrecherquote und den Integrationsaufwand. Zudem erzielen sie Imagegewinne: Werden die Mitarbeiter vom ersten Tag an systematisch in ihre Teams, Aufgaben und Abteilungen integriert, so erfahren im Idealfall auch die Kolle- gen in ihren bisherigen Unternehmen davon. Management von Aussteigern Solch ein strategischer Umgang mit Talenten sollte auch die Kommunikation des Unternehmens mit Aussteigern prägen. In Deutschland gilt leider immer noch: Je- mand verlässt das Unternehmen und ist damit weg. Diesen Schritt der Mitarbeiter kann man aber auch anders interpretieren: • Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen, sammeln draußen wertvolle Er- fahrungen und kehren möglicherweise zurück. • Ex-Mitarbeiter sind (gerade in Zeiten von Web 2.0) wichtige Botschafter der Arbeitgebermarke. • Ehemalige Mitarbeiter bilden potenziell einen wichtigen Bestandteil eines fir- menexternen Netzwerks. Mit ihren Alumni-Netzwerken haben die großen Strategieberatungen gezeigt, wie man solche Beziehungen langfristig zum Wohl des Unternehmens nutzen kann. Am Anfang einer „neuen Beziehung“ zum nunmehr ehemaligen Mitarbeiter sollten zunächst standardisierte und professionell geführte Exit-Interviews stehen. Sie ge- ben wichtige Informationen über eventuelle Bindungsdefizite im Unternehmen. Dar- über hinaus sollten Arbeitgeber den Ehemaligen Angebote machen, wie sie den Kon- takt zu gegenseitigem Nutzen weiterpflegen können. Personalmarketing nach innen und außen Natürlich gibt es über diese wenigen Beispiele hinaus zwischen dem Eintritt und Austritt von Mitarbeitern eine Fülle von Talent-Management Aktionsfeldern, die un- mittelbare Relevanz für die Arbeitgebermarke besitzen. Dazu gehören zum Beispiel: • langfristige Entwicklungsperspektiven • verschiedene Fach- und Führungslaufbahnen • Vergütungssysteme sowie Fringe Benefits • die Diversity-Strategie des Unternehmens. Diese Produkte und Angebote sollten aus einem Guss, langfristig angelegt sein und die Konsistenz auch über die verschiedenen Phasen des Employee Life Cycles ge- währleisten.