Talentmanagement ‑ Königsdisziplin des Personalmanagements

Christian Scholz / Karoline Jorzyk Talentmanagement – Königsdisziplin des Personalmana- gements Hochqualifizierte Fachkräfte sind gefragt, aber knapp. Dieser Umstand gehört zu den Folgen der demografischen Entwicklung, die den Arbeitsmarkt erreicht haben: Die Zahl der Absolventen und Berufsanfänger geht zurück, der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern jedoch steigt weiterhin an. Unternehmen können bis zu 50% der offenen Stellen nicht besetzen. Fakt ist, dass es in absehbarer Zeit mehr Stellen als Fach- kräfte gibt. Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter ist daher bereits in vollem Gange. War for Talents vs. Talentmanagement Auf den ersten Blick eigentlich ganz simpel: Unternehmen rufen den „War for Ta- lents“ aus und bekennen sich gleichzeitig zum Talentmanagement. Hierbei scheint allerdings keine Unterscheidung zwischen War for Talents und Talentmanagement gemacht zu werden. Dies ist jedoch gefährlich, denn War for Talents ist reaktiv und zielt auf die reine Akquisition. Man nimmt sich demnach keine Zeit für das Binden von Fachkräften. Das bedeutet Akquisition und Selektion neuer Mitarbeiter gehen vor Motivation und Retention. Talentmanagement hingegen ist proaktiv und langfristig angelegt. Hier ist ein solides und professionelles Personalmanagement gefordert. Sind erst einmal diejenigen im Unternehmen gefunden, die im Sinne eines Talent- managements entwickelt werden sollen, müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden. Motivation und Retention von Talenten Unternehmen, die qualifizierte Arbeitskräfte binden wollen, stehen vor der Aufgabe den Mitarbeitern gute Bedingungen zu bieten. Neben dem Arbeitsklima und -umfeld beeinflussen vor allem Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten die Leistungsbereit- schaft der Beschäftigten. Dies bestätigen auch Ergebnisse aus den Befragungen im Arbeitsweltmonitor (www.arbeitsweltmonitor.de). Diese stellen fest, dass Mitarbeiter ein klares Interesse an Weiterentwicklung haben: Über die Hälfte der Mitarbeiter ge- ben an, zusätzliche Leistung erbringen zu können, wenn sie ein „Mehr an Schulung“ erhalten. Die hier deutlich werdende Bereitschaft der Mitarbeiter ist somit die beste Grundlage die Herausforderung der Talentebindung durch stringente Entwicklungs- maßnahmen zu meistern. Zudem sollten Unternehmen sicherstellen, dass Talente einerseits genügend Freiraum und Autonomie haben, das zu tun, was sie am besten können und andererseits muss der Arbeitgeber sie fordern, damit sie sich nicht in Unproduktivität zurückziehen. Hierbei spielen vor allem die Führungskräfte eine wich- tige Rolle, denn sie können durch die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern deutlich zeigen, dass deren Leistung wahrgenommen wird. Im schlimmsten Fall kann ein schlechtes Mitarbeiter-Führungskraft-Verhältnis sogar einen Kündigungsgrund für den Mitarbeiter darstellen. Doch hier können Unternehmen aufatmen: 62% der Mitar- beiter geben an, dass ihre Führungskraft absolut hinter ihnen steht, wenn Probleme auftauchen und 65% glauben, dass ihre Führungskraft immer offen für neue Ideen und Verbesserungsvorschläge ist. Entlohnung von Talenten Ein gutes Gehalt allein reicht heutzutage nicht mehr aus, um High Potentials an das Unternehmen zu binden. Jedoch ist zu bedenken, dass unpassende oder als un- gerecht empfundene Entlohnungssysteme bei vielen Mitarbeitern Frustrationen aus- lösen und sich somit negativ auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auswirken können. Dies lässt sich auch im Arbeitsweltmonitor feststellen. Auch wenn die Be- fragten angeben, dass sie kurzfristig gesehen zufrieden sind mit ihrer finanziellen Situation, so lässt sich letztlich festhalten, dass kurzfristige Zufriedenheit nichts nützt, so lange sich die Mitarbeiter im Hinblick auf die Zukunft unsicher fühlen. Denn 26 Prozent der Mitarbeiter fühlen sich hinsichtlich ihrer finanziellen Lage im Allgemeinen nicht wohl und 19 Prozent geben sogar an, dass ihnen ihre finanzielle Situation „auf den Magen schlägt“. Das bedeutet trotz Zufriedenheit mit der aktuellen Situation ent- steht finanzieller Stress bei den Mitarbeitern. Und hier geht es weniger um die Höhe der Vergütung als vielmehr um die Transparenz und die Zusammensetzung der Ent- lohnungssysteme. Dies klingt trivial, Befragungen im Arbeitsweltmonitor zeigten aber, dass sich 65% der Befragten mehr Transparenz hinsichtlich der Vergütungssysteme wünscht. Qualifikation von Talenten Um Stellen intern mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen, müssen Unternehmen klar definieren, welche Kenntnisse und Kompetenzen Mitarbeiter für die jeweiligen Positionen mitbringen müssen. Hierbei ist es zwingend notwendig, die Fähigkeiten der potenziellen Mitarbeiter mit den Anforderungen der Stelle abzugleichen und auch die Nummer 2 als interessanten Kandidaten zu sehen. Denn nicht immer passt die Nummer 1 auf die Stelle, sondern letztendlich ist bei mehreren gleichwertigen Be- werbern das Bauchgefühl entscheidend. Wichtig ist weiterhin die Nachfolgeplanung. Nur so lässt sich eine langfristige Entwicklung auf bestimmte Positionen sicherstel- len. Hier ist zu berücksichtigen, dass von den Führungskräften gewünscht wird, dass sie sich individuell um die Entwicklung jedes Einzelnen kümmern. Paradox ist aller- dings zunächst, dass als Basis dafür eine gewisse Standardisierung der Maßnahmen nötig ist. In einem Gesamtkonzept müssen einzelne Aufgaben definiert und aufein- ander abgestimmt, Gewichtungen vorgenommen, Ziele formuliert sowie Zeiträume und Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Nur durch die Kommunikation von klaren Regeln sowie Stringenz und Transparenz in der Durchführung ist eine effiziente Per- sonalentwicklungsstrategie möglich. Was ist zu tun? Um ein erfolgreiches Talentmanagement zu realisieren, sind zumindest folgende Punkte zu beachten: Verbindlichkeit: Ob die Maßnahmen zum Erfolg führen, hängt von einem wichtigen Faktor ab: der Verbindlichkeit. Gerade bei der Personalarbeit geht es nicht darum, jedem Trend hinterherzulaufen und auf jede Schwankung im Markt umfassend zu reagieren. Bei allen angesprochenen Punkten muss Verlässlichkeit und Berechen- barkeit – also Verbindlichkeit – gegeben sein. Keine Selbsttäuschung: Unternehmen dürfen sich keinen Selbsttäuschungen hinge- ben. Genau das tun allerdings viele Firmen: Sie sind sich sicher, dass bei ihnen die beschriebenen Probleme ausgeschlossen und die beschriebenen Lösungen bereits umgesetzt sind. Die Befunde des Arbeitsweltmonitors legen indes das Gegenteil na- he. Professionalisierung: Es ist also ein Umdenken notwendig. Unternehmen müssen ihre Personalarbeit stattdessen professionalisieren, wenn sie erfolgreich im Talent- management sein wollen und sich gegenüber den Wettbewerbern behaupten möch- ten. Der Kongress zum Thema! Talentmanagement entwickelt sich zunehmend zur Königsdisziplin der Personalar- beit. Personaler und Unternehmen müssen hierbei – ähnlich den Sportlern im Zehn- kampf – Vielseitigkeit, Willenskraft und Durchhaltevermögen beweisen. Um neue Im- pulse für das Talentmanagement in Ihrem Unternehmen zu bekommen, kommen Sie am 16. Oktober 2008 an den Olympiastützpunkt in Saarbrücken. Neben Talks mit erfolgreichen Zehnkämpfern sollen an diesem Tag insbesondere Kurzvorträge komp- rimiert und auf interaktiver Art und Weise solide Erfolgsprinzipien – ganz nach dem Motto „Learning from the best“ – zu den zehn Disziplinen des Talentmanagements aufzeigen. Diskutieren Sie die personalwirtschaftlichen Konsequenzen des Talentmanagements sowie Best-Practice-Beispiele mit Experten wie Prof. Dr. Christian Scholz und Prof. Dr. Volker Stein sowie Gewinnern des BestPersAwards aus den vergangenen Jah- ren. Lernen Sie von den Profis, diskutieren Sie mit den Experten! Für weitere Informationen und zur Anmeldung wenden Sie sich an das Institut für Managementkompetenz (imk) der Universität des Saarlandes, Dipl.-Kff. Karoline Jor- zyk (kj@orga.uni-sb.de; 0681/302-4723) oder besuchen Sie unsere Webseite www.managementkompetenz.eu