Zukunftsszenarien für HR und Handlungsfelder ‑ die HR-Industrie

Vortrag Zukunftsszenarien für HR und Handlungsfelder – die HR-Industrie Dr. Geke & Associates GmbH Niederkasseler Lohweg 175 — 40547 Düsseldorf info@gekeassociates.com — www.gekeassociates.com © Dr. Geke & Associates GmbH, 2007 Themen dieses Vortrags Einflüsse auf den Personalbereich Lessons learned aus dem Business HR-Zukunft – ein Business Modell für HR Handlungsfelder Seite 2 „Das Wichtigste für HR zu begreifen ist, dass es keine HR-Probleme gibt. Es existieren nur ernste Geschäftsangelegenheiten, für welche die Unterstützung von HR benötigt wird. Wenn HR nicht an einen Punkt gelangt, an dem es Unternehmen strategische Hilfestellung anbieten kann, dann, glaube ich, kann HR nicht überleben.“ Les Haymann, Ex-Chief Officer global HR SAP, 2006 Seite 3 Die Anforderungen an den Personalbereich fordern eine Steigerung der Effektivität, Effizienz und Qualität Kürzere Schnellere Reaktionszeit Durchlaufzeit Spezifische Höhere Linienunterstützung Produktivität Treiber und Anforderungen für das Personalwesen Proaktives Kosten- Business Transparenz Involvement Reproduzierbare Servicequalität Seite 4 HR ist ein Business im Business – das Analogieprinzip gilt! Business HR-Business Geschäftsstrategie = HR-Strategie Produkte / Produktportfolio = HR-Instrumente Unternehmenslebenszyclus = Mitarbeiterlebenszyclus Geschäftsprozesse = HR-Geschschäftsprozesse Beschaffung = Recruiting Produktion = Personalentwicklung Kunden = Führungskräfte Lieferanten = HR-Lieferanten Geschäftsmodell = HR-Geschäftsmodell SCM = HR-Prozessmanagement CRM = Talent Relationship Management Kunden-Center = HR-Call Center Qualitätsmanagement = HR-Qualitätsmanagement Wertschöpfungskette = HR-Wertschöpfungskette These 1: Wer den Personalbereich in seinen Strukturen als Unternehmen führt, legt die Basis für zahlreiche Optimierungen und verbesserte Steuerung Seite 5 Kernaufgabe des HR-Business ist die Sicherstellung eines risikoarmen und zukunftsfähigen Mitarbeiterportfolios Mitarbeiterportfolio Leistung Senkung des Mitarbeiterlebenszyklus Risikos Mitarbeiterzyklen Potenzial Seite 6 Der Business-Ansatz für den Personalbereich benötigt vier wichtige Elemente 1. HR-Business Strategie 2. HR-Business 3. HR-Business Processes Modell Management 4. HR-Business Controlling Seite 7 Zusammenfassung von Ergebnissen aus zahlreichen Studien zum Thema „HR-Strategie“ Aus Sicht der HR-Experten ist die Geschäftsleitung nur in 47 Prozent der Unternehmen mit der Wertschöpfung der Personalarbeit sehr zufrieden Thema HR-Strategie-Entwicklung ist Top Thema unter HR-Verantwortlichen Weniger als 40% der Unternehmen verfügen derzeit über eine dokumentierte HR-Strategie Lediglich 40 % der HR-Verantwortlichen sind mit der organisatorischen Aufstellung ihres Bereichs zufrieden Nur 41% der HR-Verantwortlichen üben Einfluss auf die Unternehmensstrategie aus Ca. 40% verwenden eine HR-BSC als systematisches Steuerungssystem Die Existenz einer HR-Strategie bewirkt 35% mehr Umsatz (?) Die Existenz einer HR-Strategie bewirkt deutlich höhere Umsätze pro Mitarbeiter (?) Die Existenz einer HR-Strategie bewirkt deutlich niedrigere Fehlzeiten (?) Die Existenz einer HR-Strategie bewirkt weniger Kündigungen seitens des Arbeitgebers Die Existenz einer HR-Strategie bewirkt vermutlich effektivere Leistungsbeurteilung- und Personalentwicklungssysteme Die Existenz einer HR-Strategie bewirkt vermutlich bessere auf die Unternehmensziele ausgerichtete Vergütungssysteme Seite 8 DG&A HR-Strategie-Studie 2006: Aktuelle HR-Business Strategien fokussieren auf die Transformation von HR Zusammenfassung der wichtigsten Außenziele Strategie Gewinnen und Binden kompetenter Mitarbeiter Consulting & Development Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität Steigern der Wirtschaftlichkeit Administration Schaffen einer hohen Besetzungsqualität Schaffen einer motivierenden Konzern-Unternehmensstruktur HR-Transformations-Strategie Optimieren des Personaleinsatzes bestehend aus Außen- und Innenzielen Fördern der Veränderungsbereitschaft Zusammenfassung der wichtigsten Innenziele Strategie Internationalisieren der Personalarbeit und Heben von qualitativen Betreuung und quantitativen Synergien Gestalten von effizienten, effektiven und transparenten HR- Administration Prozessen Seite 9 Das passende HR-Geschäftsmodell reagiert operativ auf die Anforderungen zum Management des Mitarbeiterportfolios und des Personalbereichs Geschäftsstrategie des Unternehmens Kritische Beziehungs- Erfolgsfaktoren Kosteneffizienz Qualität Innovation (z.B.) management Mitarbeiterlebenszyklus HR-Strategie HR-Geschäfts- modell HR-Management-, Kern-, Supportprozesse HR-Controlling Seite 10 Ein Steuerungsmodell für HR zur Senkung des Risikos im Mitarbeiterportfolio Bereiche Geschäftsprozesse Aufgaben HR-Strategie- und Stakeholderprozesse Steuerung von HR Management Risiko Management und Controlling des prozesse Mitarbeiterportfolios Planung / Innovation / Controlling und Risikos Placement Operative Senkung des Risikos durch Kern Entwicklung Bewirtschaftung des prozesse Mitarbeiterportfolio Betreuung Projektumfang Recruiting Lohn & Gehalt, Zeitwirtschaft Support Supportprozesse prozesse Administration für die Kernprozesse Seite 11 Professionelle HR-Managementprozesse managen HR-Strategieprozesse Risiko Management Planung / Inno.